Понятие и принципы системы бюджетирования. Методы бюджетирования

Финансовый директор
№ 5, 2002г.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее "продвинутые" российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом "круглого стола", у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом "повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий "бюджет" и "бюджетирование". В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание

компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет "человеческий фактор".

Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность - в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом "скольжении". Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании "Связьинвест"

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор "Альфа-Банка"

Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала "гибкое" бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование "гибкого" планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип "финансовой структуры"

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

"Прозрачность" информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Бюджетирование проекта - это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета - это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.

Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.

Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:

• оценка стоимости работ;
• базис оценки;
• ограничения проекта;
• график проекта;
• календарь ресурсов;
• договоры.

Оценка стоимости работ - это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.

Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.

Ограничения проекта - важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.

График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.

Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.

Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.

Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:

• оценка ожидаемых затрат;
• согласование бюджета;
• обеспечение экономической эффективности.

Шаг 1. Оценка ожидаемых затрат

Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.

При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:

• сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;
• количество рабочих часов, которое они затратят на проект;
• почасовую ставку;
• расчет обязательных налогов на заработную плату.

• все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;
• цену покупки / аренды на каждый объект;
• рассчитать общую стоимость.

• поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;
• установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;
• позиции закупок и цены;
• общую стоимость закупок.

• профессиональные услуги;
• связь;
• копирование и печать;
• любые другие элементы, которые еще не указаны.

Обратите внимание, что все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.

Косвенные затраты (накладные расходы) - это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.

Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.

Шаг 2. Согласование бюджета

В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.

Согласование бюджета - это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.

Обоснование бюджета происходит в три этапа:

• Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.
• Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.
• Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).

На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта.

Шаг 3: Обеспечение экономической эффективности

Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.

Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.

Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.

Таким образом, бюджетирование проекта - сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта.

Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать в нашем программном продукте «WA:Финансист. Бюджетирование». На первом шаге, удобно воспользоваться документом «Бюджет» в котором менеджер проекта может сделать предварительную оценку затрат.

На втором шаге удобно использовать автоматическое согласование, при котором документ «Бюджет» пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рисунок 1. Пример процесса согласования бюджета в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Рисунок 2. Пример произвольного отчета в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Выпускная квалификационная работа

Бюджетирование как инструмент управления современной организацией

Введение

бюджетирование нормативный управление

В наше время весьма сложно найти золотую середину между выгодной для предприятия ценовой политикой и качеством выпускаемой продукции; для более отлаженной и безошибочной работы организации, многие предприятия ищут и разрабатывают всё новые методы управления финансами и бизнесом в целом, для постоянного получения прибыли и её увеличения. Это повлияло на то, что в последнее время всё чаще организации привлекает система бюджетирования, которая помогает значительно увеличивать эффективность управления предприятием.

Постоянная разработка производственных и финансовых бюджетов (планов) является важнейшей составляющей частью планово-аналитической работы компаний различных отраслей экономики.

Бюджетирование позволяет снизить нерациональное использование средств предприятия, а также более грамотно распределять их засчёт своевременного планирования хозяйственных операций, движения товарно-материальных потоков и денежных средств, контроля зa их фактическим исполнением.

Основная цель создания системы бюджетирования - решение задач планирования финансов по разным направлениям деятельности предприятия.

Эти задачи реализуются путём построения системы всяческих бюджетов на предприятии: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет заработной платы, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности и прочих.

Система бюджетирования помимо планирования и прогнозирования различных бюджетных показателей также содержит фактические данные об исполнении бюджетов, что позволяет проводить анализ соответствия и отклонений фактических и плановых показателей для принятия необходимых управленческих решений.

Несоответствие плановых и фактических показателей какого-либо бюджета может означать крах соответствующих планов компании: продаж, производства, выплаты заработной платы, налогов и т.д.

В итоге это может привести к невыполнению важнейшего плана любой компании - стратегии развития.

Ведение бюджетирования становится всё более актуально. Как правило, системой бюджетирования пользуются крупные предприятия, их цель - рост прибыли на протяжении существования фирмы, в то время как более мелкие предприятия нацелены просто на извлечение прибыли, без необходимости её увеличения.

Таким образом, обоснованность выбора темы дипломной работы очевидна - бюджетирование очень важный элемент в работе финансового отдела предприятия. Система бюджетирования работает, и как всё в современном мире, её необходимо развивать и совершенствовать.

Основная цель данной дипломной работы достигается путём решения поставленных задач - исследовать теоретический материал по бюджетированию, изучить систему и организацию бюджетирования в учреждении ГБОУ СПО «Московский технический техникум» (ГБОУ СПО МТТ), рассмотреть на практике актуальность и практическое значение системы бюджетирования в учреждении. Также необходимо найти пути совершенствования системы бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ.

Объектом исследования является система бюджетирования ГБОУ СПО МТТ, предметом - формирование, организация и влияние системы бюджетирования в техникуме.

Данная дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и приложений.

Первая глава дипломной работы посвящена теоретическому аспекту бюджетирования. Здесь рассмотрены сущность бюджетирования, его виды, роль в деятельности предприятий, этапы разработки и формирования бюджетов; нормативное регулирование бюджетирования, а так же особенности внедрения самого процесса бюджетирования, основные требования к данной процедуре, построение финансовой и организационной структуры при внедрении.

Глава вторая построена на основании результатов, полученных в ходе прохождения производственной практики в ГБОУ СПО МТТ. Она содержит информацию о формировании системы бюджетирования в техникуме, об особенностях организации процесса бюджетирования.

Во второй главе приведены расчёты основных финансовых показателей, которые составлены благодаря использованию бухгалтерской отчётности за предыдущие годы деятельности учреждения. По итогам расчётов составлены выводы о воздействии системы бюджетирования на деятельность предприятия.

В третьей и последней главе отражены имеющиеся проблемы системы и процесса бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ, разработаны пути решения этих проблем и составлены рекомендации.

1. Теоретические основы бюджетирования

.1 Сущность и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование - один из пультов управления менеджеров. Но зачем? Ведь этих «пультиков» в руках управленцев итак вполне достаточно, зачем для эффективности бизнеса был изобретён ещё один из методов управления финансами предприятия? Давайте рассмотрим немного теории.

Начнём с глобальной системы, а именно с вопроса, что такое «финансовый менеджмент».

Сам по себе термин «менеджмент» означает управление. Однако, слово «управление» в финансовой сфере не употребляется, поскольку могучий русский язык представляет термин «управление» как физическое воздействие, например, управление машиной.

Вы, наверное, подумаете, что какая разница, чем управлять - машиной или финансами. Здесь надо глядеть глубже.

Финансовый менеджмент - это не просто управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью предприятия. Это мозг организации, который собирает информацию о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который производит расчёты полученных данных о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который анализирует каждую деталь образования, передвижения финансовых ресурсов, а также анализирует реализованные управленческие решения в финансовой политике предприятия.

До определённых пор финансовый менеджмент реализовывался в области уже принятых решений. Но в наше время стало жизненно необходимо осуществлять краткосрочное и долгосрочное планирование финансовой деятельности, взгляд в будущее жизни предприятия в цифрах.

Отсюда и возникла система бюджетирования. Таким образом, бюджетирование - это постоянная процедура составления, ведения и исполнения бюджетов (финансовых планов).

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов (бюджетов), показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Необходимость составления бюджетов обусловлена многими причинами. Приведём примеры некоторых из них:

неопределенность будущего;

неуверенность в завтрашнем дне;

координирование различных структур предприятия при использовании ими финансовых и материальных ресурсов, ограниченность ресурсов и прочее.

Главная цель бюджетирования - увеличение эффективности деятельности предприятия, его финансовая устойчивость и развитие.

Это достигается путём решения следующих задач:

·определение объёма возможных поступлений денежных
ресурсов (от всех источников поступления денежных средств); ·определение возможностей реализации товаров, работ, услуг (их количество и стоимость) по итогам заключённых договоров и конкуренции;

·обоснование всех возможных расходов на
период составления бюджетов; ·установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

·анализ эффективности деятельности предприятия по итогам составленных бюджетов, анализ финансовых показателей предприятия;

·выявление рисков, анализ необходимости их применения, и их снижение.

Принципы системы бюджетирования

Как и любая система, система бюджетирования на предприятии имеет ряд принципов, которые сложились в результате изучения данной темы:

1.Принцип единства.

Данный принцип означает, что бюджетирование должно осуществляться едино на всём предприятии. Иначе говоря, все подразделения организации едины, взаимосвязаны, имеют одни экономические цели; связь между подразделениями осуществляется путём координирования бюджетов всех подразделений.

2.Принцип участия.

Этот принцип значит, что каждая структура предприятия участвует в финансовом планировании: даёт данные по финансовым показателям своего подразделения, вносит корректировки; руководители всех подразделений участвуют в принятии управленческих решений при анализе по итогам исполнения бюджетов.

3.Принцип непрерывности.

В целях эффективности бюджетирования плановая деятельность на предприятии должна производиться регулярно и непрерывно.

4.Принцип гибкости.

Этот принцип является характерной чертой бюджетирования. Он заключается в том, что финансовый менеджер имеет право корректировать бюджет, а при составлении закладывать чуть больше или меньше средств, создавая тем самым резерв для безопасности, например, избыточный «кредитный потенциал», который при потребности в денежных средствах можно будет привлечь заем.

5.Принцип эффективности.

По этому принципу, затраты на бюджетирование не должны быть выше затрат от его применения. То есть финансовое планирование должно повышать эффективность деятельности предприятия, а не наоборот.

Система бюджетирования в нашей стране начала развиваться позже, чем за границей. Как правило, эта система присуща крупным корпорациям и предприятиям, общества с ограниченной ответственностью живут скромной жизнью, но, несмотря на небольшие обороты денежных средств, бюджетирование могло бы поспособствовать их развитию.

Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить немалое количество преимуществ при использовании бюджетирования на предприятии.

Сюда относятся:

бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность, манипулировать ей оправданно. Без наличия производственного бюджета глава предприятия видит только конечный результат, будь он положительный или отрицательный, сложно оценить причины полученного результата;

бюджетирование значительно повышает эффективность распределения и использования ресурсов фирмы, а также позволяет выявить слабые места.

Если на предприятии нет системы бюджетирования, то, в основном, для того чтобы провести анализ деятельность предприятия, показатели текущего периода сравнивают с предыдущим. Но это может либо привести к неверным выводам, либо ситуация может проявиться не полностью.

Если итоги работы изменились в лучшую сторону, это хорошо, но при этом не берутся во внимание открывшиеся возможности, которых не было раньше, которые, возможно, не будут использованы для новых и новых лучших результатов.

Центры финансовой ответственности

Как мы говорили раньше, бюджетирование - не просто процесс составления бюджетов. Это длинный цикл: планирование - составление - исполнение - анализ. Это колоссальный труд, который должен исполнять не один человек, а отдел. В этом финансовым менеджерам помогают центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это та часть финансовой структуры компании, которая осуществляет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и владеет для этого всеми необходимыми ресурсами и полномочиями. Центры финансовой ответственности подразделяются по ответственности за достижение цели по конкретным бюджетам.

Можно выделить следующие ЦФО:

·центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины затрат (например, производственный цех, отдел закупок). Для эффективной работы центра затрат составляется бюджет расходов, который должен быть соблюден; дана целевая установка минимизации затрат, но в то же время им необходимо учитывать, что при снижении затрат может снижаться качество продукции из-за закупки менее качественного сырья, или найма неквалифицированных сотрудников;

·центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины дохода; данное подразделение связано с основной деятельностью и может воздействовать на доходы этой деятельности (например, отдел продаж);

·центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты);

·центр инвестиций - это структурное подразделение (или группа подразделений) предприятия, начальство которых отвечает не только за выручку и затраты, но и за инвестиции и эффективность их использования (например, отдел дополнительного образования, который разрабатывает новые учебные программы).

Исходя из этого, составим таблицу 1.1, которая отражает результаты введения Центров финансовой ответственности: положительные черты и сложности с которыми можно столкнуться.

Таблица 1.1 Результат введения Центров финансовой ответственности

Положительные чертыОтрицательные черты, сложностиДостижение прозрачной работы предприятия Необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу сотрудников (начальники ЦФО посвящаются в тонкости управленческого учета, что не всегда хорошо)Наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию персонала и увеличивает их мотивациюКонфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом ценРасширение прав и компетенций сотрудников (в частности, финансовых)Принятие неверных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджментаУвеличение скорости принятия правильных решений на низкихОтсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФОуровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО является «узким» специалистом, но в то же время очень хорошимБездействие, безразличие, сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности и эффективностиВозможность мотивирования сотрудников к финансовым результатам их деятельностиСопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учётной работойБолее точный расчёт благодаря использованию нескольких баз распределения косвенных затрат (при наличии нескольких ЦФО затрат)Увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учёта Положительные чертыОтрицательные черты, сложностиСтимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный план-факт анализ по каждому центру финансовой ответственности)Появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО

При оценке исполнения плана центрами финансовой ответственности бюджетирование является основой, а работа менеджеров ЦФО оценивается по отчётам об исполнении бюджета, что мотивирует менеджеров к ответственности. При невыполнении планов следует обратить внимание на ответственные за эти планы ЦФО.

Функции системы бюджетирования

Система бюджетирования позволяет принимать решения в части анализа оптимальности производства, планирования выпуска и реализации продукции, осуществления инвестиций.

При постановке бюджетирования в организации необходимо рассмотреть следующие вопросы:

) какой отдел или сотрудник (в зависимости от размеров предприятия) будет заниматься бюджетированием;

) выбор метода для будущего осуществления бюджетирования;

) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

) выбор методов и способов проведения анализа отклонений от запланированной величины.

По опыту небольших предприятий можно сделать вывод, что ведением бюджетирования занимается экономический отдел, в составе которого есть финансовые менеджеры, экономисты и руководитель.

Экономисты в кооперации с бухгалтерией представляют фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, а разработкой рекомендации по их оптимизации результатов занимаются финансовые менеджеры.

Экономисты производят расчёт ожидаемого результата деятельности по разным направлениям и оценивают, насколько реально его достижение. Так же они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного срока времени при анализе исполнения различных бюджетов.

Для рассмотрения следующих вопросов разберём функции системы бюджетирования.

Бюджетирование создано для выполнения трёх основных функций:

планирование;

контроль.

Планирование.

Эта функция наиболее важная, так как бюджетирование является его основой, началом цикла процесса бюджетирования. Бюджеты составляются на основании стратегических планов организации, чем обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия.

При создании бюджетов появляется количественная определенность перспективам деятельности фирмы, все результаты, будущая эффективность и затраты приобретают денежное выражение.

Помимо этого, система бюджетирования способствует чёткому и корректному выбору цели, выработке стратегии бизнеса, правильному выполнению функции стратегического менеджмента.

Учёт.

Помимо всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учёта. Вся учётная система должна представлять точные факты по видам продукции, структурным подразделениям, областям торговли либо по всем этим показателям одновременно.

Система бюджетирования в организации позволяет обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности (план-факт-анализ).

Контроль.

Безусловно, данная функция также очень важна, так как каким бы хорошим не был план, он так и останется бесполезным, если не осуществляется чёткий контроль за его исполнением.

Так же для осуществления контроля в сфере бюджетирования необходимо регулярно пересматривать бюджеты и, при необходимости, вносить корректировки.

Методы разработки бюджетов

Ещё на стадии составления нормативной базы, которая будет регламентировать бюджетный процесс, необходимо определиться с методом разработки бюджетов.

Считается, что есть три основных метода при составлении бюджетов, которые могут применяться на всех этапах бюджетного цикла, то есть и во время планирования, и согласования, и утверждения. Это следующие методы:

«снизу вверх»;

«сверху вниз»;

итеративный.

При использовании метода «снизу вверх» бюджеты составляются исходя из более низких структур к более высшим, то есть, отталкиваясь от планов деятельности подразделений и проектов, которые затем передаются выше для определения по ним итоговых результатов и показателей для всей компании.

При следующем методе - «сверху вниз» - всё происходит наоборот: цифры главенствующих подразделений спускаются в более низшие подразделения, то есть бюджеты составляются на основании желаемых (целевых) показателей, которые составляются руководством фирмы.

Для этого метода итоговые показатели определяются исходя из экономических прогнозов, а также стратегии предприятия.

При итеративном методе процесс бюджетирования включает в себя несколько этапов.

Сначала информация о желаемых результатах предприятия поступает от высшего руководства к нижестоящим подразделениям; далее собирается информация о возможностях, затем обобщается снизу и поступает обратно вверх по иерархической структуре управления, и такая схема может быть проведена несколько раз в зависимости от ситуации.

При процедуре планирования руководству предприятия для принятия правильных и рациональных решений необходимо обладать обобщенной и отфильтрованной информацией от всех подразделений, которая имеется у менеджеров нижнего уровня.

Их, в свою очередь, данной информацией обеспечивает бюджетный процесс на стадии анализа, построенный по принципу «снизу вверх».

В то же время очень часто и сами менеджеры нижнего уровня могут более рационально планировать свою деятельность при наличии у них полной информации полученной от руководства, которое, как правило, намного лучше осведомлено об общей картине в рамках компании и знает долгосрочные цели фирмы. В этом ракурсе очень полезно бюджетирование по методу «сверху вниз».

Если же судить по практике, то можно заметить, что чаще применяются итеративные методы составления бюджетов, которые содержат в себе черты и одного и другого варианта - вопрос в том, какой подход преобладает.

Бюджеты, составленные «снизу вверх», содержат в себе сбор и фильтрацию нужной информации от руководителей нижнего уровня к руководству предприятия.

Руководители, которые отвечают за исполнение бюджетных показателей, составляют бюджеты для тех областей деятельности, в пределах которых они несут ответственность.

Данный подход весьма грамотен, т.к. в процессе составления бюджетов руководители применяют накопленный опыт, знания важности и проблем конкретной области.

Благодаря этому повышается вероятность того, что будут поставлены правильные цели и приняты грамотные бюджеты, для исполнения которых подразделение будет стремиться достичь запланированных целей.

Но при таком нелёгком процессе есть и свой минус: будет затрачено большое количество сил и времени на согласование бюджетов различных структурных единиц.

Помимо этого, довольно часто передаваемые показатели «снизу» могут сильно изменяться руководителями при процедуре утверждения бюджетов, что в случае необоснованного решения изменений или при слабой аргументации может появиться негативная реакция подчинённых. И чем чаще происходит подобная ситуация, тем больше вероятность снижения доверия к руководству, а так же внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего звена.

В дальнейшем это может повлиять на аккуратность и внимательность подготовки данных или даже указывать заведомо ложные цифры в первоначальных версиях бюджетов.

Метод «снизу вверх» бюджетирования довольно широко распространен в России, как из-за нечёткой рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджеты, составляемые по принципу «сверху вниз», требует от руководства предприятия чёткого понимания основных тонкостей организации и способности сформировать прозрачный и реальный прогноз хотя бы на небольшой период.

Этот метод обеспечивает согласованность бюджетов разных подразделений, а также позволяет задавать целевые показатели по продажам, расходам и т.д. для оценки эффективности работы центров финансовой ответственности.

Самый рациональный метод - это итеративная система бюджетирования, в которой сначала сверху вниз даются контрольные финансовые цифры, а после формирования по направлению в обратную сторону, снизу вверх по всей системе бюджетов предприятия, вплоть до основных финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и Сводного баланса.

Если поставленные цели достигаются, бюджеты представляются руководству на утверждение, после чего они из проекта становятся директивными и рассылаются всем менеджерам компании для выполнения и контроля их исполнения.

Если же по итогам анализа обнаруживается расхождение полученных итоговых показателей с желаемыми, то от руководства компании поступает задание на подготовку другой версии бюджетов. Такие манипуляции повторяются до достижения подходящей версии, которая будет принята в качестве утвержденной.

1.2 Нормативное регулирование бюджетирования

В данном разделе речь пойдёт о регламентирующей нормативной базе, которая определяет, каким образом на предприятии должна функционировать система бюджетирования.

Также здесь будут рассмотрены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, внутри которых также реализуется полный цикл бюджетного процесса.

Весьма важен тот факт, что нормативная база разрабатывается для всех подразделений, так как если даже на предприятии будет разработан превосходный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям не будет должной степени разработанности положений и локальных актов, то это может сильно усложнить реализацию процесса бюджетирования.

Так как процесс бюджетирования является комплексной системой, то можно отметить, что оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления.

Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важной деталью является совмещение системы бюджетирования с прочими системами, в частности, с системой стратегического управления и системой мотивации персонала.

Если в организации пока нет регламента для системы стратегического управления, то можно для начала создать регламент, который будет определять порядок управления инвестиционными проектами предприятия.

Отметим, что нормативное регулирование в государственных учреждениях может быть:

внешним; данное регулирование осуществляют контролирующие органы, такие как Правительство России, Правительство города Москвы, Министерство финансов и другие, которые издают Законы, Постановления, Рекомендации;

внутренним; сюда относятся регламенты, постановления, приказы и прочая документация, издаваемая самим учреждением.

Внешнее нормативное регулирование

Рассмотрим положения Федерального закона от 8 мая 2010 г. №83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», направленные на дальнейшее внедрение элементов программно-целевого финансирования в рамках перехода к принципам бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

В соответствии с принципами БОР, формирование бюджета учреждения происходит на основе обеспечения взаимосвязи между конечными результатами и бюджетными ресурсами, с помощью которых финансируется деятельность учреждения для достижения поставленных целей. В системе БОР выделяются три компонента, взаимно дополняющие друг друга:

Стратегическое планирование на основе распределения бюджетных ресурсов между различными направлениями использования в соответствии с установленными приоритетами.

Ориентация на отчётность главным образом по результату, а не только по соблюдению процедур расходования средств (включая сроки их освоения).

Управление в рамках каждого учреждения и решение проблем и задач.

БОР повышает самостоятельность субъектов бюджетного планирования (СБП) в рамках исполнения утвержденных бюджетов.

В рамках системы БОР осуществляется прямое регулирование действий, то есть предотвращение возможных ущербов не путём наказания за уже совершенные ошибки, а путём их недопущения.

Применение методов бюджетирования, ориентированного на результат, является одним из центральных направлений реформы бюджетного процесса, начатой в ещё в 2004 году и имеющей своей целью повышение эффективности бюджетных расходов.

Реализация положений Федерального закона №83-ФЗ базируется на целом комплексе методических документов. Так, разработка государственного задания регламентируется Приказом Минфина РФ №136н и Минэкономразвития РФ №526 от 29 октября 2010 г. «Об утверждении методических рекомендаций по формированию государственных заданий федеральным государственным учреждениям и контролю за их выполнением». В свою очередь главными распорядителями бюджетных средств устанавливается порядок разработки государственных заданий учредителями государственных учреждений и доведения их до исполнителей.

Согласно Постановлению Правительства РФ от 02 сентября 2010 г. №671 «О порядке формирования государственного задания в отношении федеральных государственных учреждений и финансового обеспечения выполнения государственного задания», помимо наименования госуслуги, категории лиц, относящихся к её потребителям и т.п. перечень должен содержать информацию о показателе, характеризующем качество предоставленной услуги.

В перечнях, утвержденных в первой половине 2011 г., далеко не всегда содержатся необходимые показатели. Данный процесс представляется ключевым в ходе реализации принципов БОР, поскольку именно критерии оценки качества услуги могут сделать новую систему финансирования учреждений по-настоящему новой и эффективной. В ином случае процесс финансирования окажется прежним, а реализация принимаемых мер - нерациональной тратой бюджетных средств.

Ещё одним важным аспектом новой схемы деятельности государственных учреждений является определение нормативных затрат на оказание государственных услуг и содержание имущества учреждений. Именно с учётом этих нормативов должны определяться объёмы субсидий, выделяемых из бюджета на финансирование деятельности учреждений.

Нормативные затраты определяются учредителями государственных учреждений согласно методическим рекомендациям, утвержденным Приказом Минфина РФ №137н и Минэкономразвития РФ №527 от 29 октября 2010 г. «О методических рекомендациях по расчёту нормативных затрат на оказание федеральными государственными учреждениями государственных услуг и нормативных затрат на содержание имущества федеральных государственных учреждений».

Согласно данному документу расчёт нормативов может производиться следующими методами:

нормативным;

структурным;

экспертным.

По нормативному методу расчёт и утверждение нормативов затрат на осуществление государственной услуги производится в натуральных показателях. Такие нормативы могут быть уже утверждены иными нормативными актами или же учредитель вводит собственные нормативы затрат.

Использование структурного метода предполагает расчёт нормативов пропорционально выбранному основанию (например, затратам на оплату труда и начислениям на выплаты по оплате труда персонала, участвующего в оказании госуслуги; численности персонала, участвующего в оказании госуслуги; площади помещения, используемого для оказания услуги и др.).

Экспертным методом определяются нормативные затраты в разрезе каждой из групп затрат на осуществление государственной услуги (например, эксперт может оценить долю каждой группы затрат в общем объёме затрат, необходимых для оказания государственной услуги и др.).

Нормативный метод является распространенным способом контроля и повышения эффективности расходов. Он широко применяется коммерческими фирмами при определении цен на производимую продукцию (оказываемые работы, осуществляемые услуги). Основным преимуществом данного метода является то, что он позволяет четко контролировать расходование ресурсов, соблюдение технико-технологической и производственной дисциплины. Сопоставление фактических и нормативных затрат служит действенным средством выявления внешних и внутренних резервов экономии.

Помимо бюджетирования, ориентированного на результат в области нормативного регулирования бюджетного учреждения необходимо отметить, что существует Федеральный закон от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд», который регламентирует бюджетирование расходов государственных учреждений.

С принятием данного закона были внесены некоторые изменения в «привычную жизнь» учреждения. Это касается финансово-экономической структуры техникума, методов принятия управленческих решений, перераспределения обязанностей между сотрудниками организации.

Отдельное внимание здесь уделяется планированию закупок, оценке их обоснованности. Государственные заказчики обязаны составлять планы закупок и ежегодные планы-графики закупок.

Также данный закон обеспечивает прозрачность закупок, что повлияло на снижение необоснованных расходов учреждения.

Внутреннее нормативное регулирование учреждения. Классификация регламентов бюджетирования

При разработке системы бюджетирования возможны разные варианты составления нормативной документации.

В обязательном порядке в регламентах и положениях должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетирования и завершая ответственностью за исполнение (неисполнение) регламента бюджетного регулирования.

Помимо этого, как уже отмечалось, на предприятии должны быть установлены смежные подсистемы управления, а также объекты бюджетирования.

Представим из возможных вариантов нормативной базы системы бюджетирования на предприятии во взаимосвязи с нормативными регламентами других управлений (Рис. 1). Сюда войдут:

положение о бюджетировании;

положение о финансовой структуре;

положение о бюджетном комитете;

положение о инвестиционных проектах;

положения о бизнес-процессах;

положение о финансовой службе;

положения о подразделениях.

Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании).

Конечно, в компании может быть разработан лишь Регламент бюджетирования, без детализированных положений, но в этом случае в нём должны быть прописаны каждая из процедур бюджетного управления.

На некоторых предприятиях все регламенты бюджетирования прописаны в одном документе, который называется Положением о планировании.

Естественно, что в данном случае термин «планирование» рассматривается в самом широком смысле слова. Поэтому планированием здесь не ограничивается: есть учёт, контроль и анализ, то есть бюджетный цикл полностью замыкается.

Помимо этого, планирование не ограничивается только финансовым планированием. В данном Положении о планировании также регламентируются: планирование мероприятий на уровне подразделений, планирование по всем основным функциональным направлениям (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.), объединение данной информации в финансовые бюджеты.

Разделение регламента бюджетирования на несколько положений обусловлено тем, что на практике в использовании они гораздо удобнее. В данном примере разделения основных регламентов бюджетирования, часть главных функций бюджетирования вынесены в отдельные документы.

Если слишком детализировать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании может быть слишком объёмным документом, поэтому, если в него включать ещё и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент о проведении заседаний бюджетного комитета и прочие положения, то оно будет чересчур большим, от чего таким регламентом будет неудобно пользоваться.

Также необходимо обратить внимание на следующий аспект регламентации: в указанном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых описана сама методика процесса бюджетирования, учётная политика и прочее.

Всё перечисленное, конечно, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У данного решения есть несколько аргументов.
Во-первых, описание методики - весьма объемный документ, который может превышать регламент бюджетирования. Во-вторых, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, например, в какие сроки и кем подготавливается бюджет продаж. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами бюджета продаж может измениться.

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании - это основной документ, который регламентирует процесс бюджетного управления компанией. Этот документ в обязательном порядке должен быть на любом предприятии, которое использует систему бюджетирования.

Объём этого Положения зависит как от размеров фирмы, так и от сложности структуры бюджетной системы, которую выбирает руководство предприятия. Дело здесь, конечно, не в объёме документа, а в том, чтобы данный регламент действительно работал, и работал правильно.

Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на пяти страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в организации работало, но есть и примеры, когда в организации, казалось, был очень детально проработанный и выверенный регламент на пятидесяти пяти страницах, но при этом он не был эффективным.

Тем не менее, рекомендуется разрабатывать как можно более детализированный регламент. Особенно это важно для тех предприятий, которые делают только первые начинание в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать длительный период, но самое сложное не разработать регламент бюджетирования, а внедрить его.

Положение о бюджетном комитете предприятия

Положение о бюджетном комитете разъясняет проведение бюджетным комитетом утверждение бюджетов, а также рассмотрение и утверждение результатов план-факт анализа исполнения бюджетов.

То есть, по сути, данное положение регламентирует, каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причём как плановых, так и фактических.

Как уже говорилось, эти функции могут быть подробно рассмотрены и в Положении о бюджетировании. К тому же, если предприятие небольшое, и в нём нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть.

Но если бюджетный комитет в организации имеется, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать именно в этом отдельном документе.

В данном положении обычно по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета.

Положение об инвестиционных проектах

Положение об инвестиционных проектах являются частью регламентов системы бюджетирования. Этот документ используется для управления инвестициями.

Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты, по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении.

Положение об инвестиционных проектах развития обязательно должно содержать ряд важных позиций, которые связанны с реализацией инвестиционной программы развития предприятия.

Во-первых, это порядок возникновения инвестиционных проектов в организации. Должна быть четко определена процедура инициации проектов, а также регламент их планирования и утверждения.

Так же важной частью регламента является и процедура реализации проектов развития, то есть должно быть определено, каким образом должна быть организована реализация инвестиционных проектов.

Последней частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность предприятия.

В данном регламенте могут быть расписаны типовые инвестиционные проекты, такие как закупка нового оборудования, выход на новый рынок, ввод нового продукта, создание нового отделения или филиала и так далее.

По всем таким проектам могут быть заранее определены их цели и желаемые результаты, а также основные этапы этих проектов и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу инвестиционных бюджетов по данным инвестиционным проектам.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно определять одну из важнейших деталей бюджетирования, с которой очень часто в организациях бывают проблемы. Речь идёт о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации.

Положение о финансовой структуре должно содержать описание различных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы их мотивации.

Главное должно быть чётко обозначено, сколько ЦФО выделено на предприятии, какие структурные подразделения входят в каждый ЦФО и кто в них является руководителем.

Также необходимо распределить каждое ЦФО, то есть определить, к какому типу центр относится (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны более детально, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если предприятие приняло решение внедрить полную систему бюджетирования, которая включает в себя различные цели, одной из которых является взаимосвязь системы бюджетирования с системой мотивации, то есть распределение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Положение о финансовой службе

При внедрении системы бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой службы, но и её структуры. Это связано с тем, что в процессе бюджетирования на финансовую службу ляжет большая нагрузка.

Причём эта нагрузка как методического, так и организационного характера. Методическая нагрузка в большей степени будет связана обучением не сотрудников финансовой службы, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения технологиям бюджетирования сотрудниками финансовой службы в первую очередь зависит от текущего состояния данного вопроса, но в то же время это наиболее простая часть.

Гораздо сложнее обучить методикам бюджетирования остальные подразделения предприятия. Негативное влияние здесь могут оказывать следующие факторы.

Во-первых, как уже было замечено, это нежелание большинства сотрудников фирмы внедрению бюджетирования. Во-вторых, это низкий уровень знаний элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой службы придется в очень простой форме разъяснять все основные моменты, которые связаны с методикой бюджетирования, которая будут использоваться на предприятии.

Что же касается организационной составляющей развития финансовой службы, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой службы в немного непривычной для них плоскости.

Им необходимо становиться не только отличными аналитиками, но и менеджерами. Если этого не произойдёт, то финансовая служба не сможет эффективно выполнять свою функцию главного управляющего и контролёра в процессе бюджетирования.

Внедрение системы бюджетирования часто вынуждает объединиться все финансово-экономические подразделения в одну службу. При этом происходит серьёзная перестройка прежнего порядка. В частности, это может быть введение должности финансового директора, как нового руководителя финансовой службы.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем, которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия, чего на практике зачастую не бывает.

При таком раскладе на предприятии могут возникнуть как бы два главных финансовых руководителя, что в свою очередь может привести к проблемам, а так же сказываться на эффективности и результатах процесса бюджетирования.

В Положении о финансовой службе должны быть указаны не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях.

Положения о подразделениях

Подразделения предприятия также как и бизнес-процессы и инвестиционные проекты являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и их работу. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны различные варианты.

Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных составляющих, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными составляющими подразделения. Соответственно, когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время фирм, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше.

Но существует проблема, которая заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в организации, и некоторые сотрудники даже могут знать об их существовании, но на практике данные Положения не исполняются.

Например, на предприятии может происходить следующее. Директор даёт указ руководителю отдела кадров или руководителям подразделений, о том, чтобы ими были разработаны положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы увеличится, когда каждый из сотрудников будет чётко знать и исполнять свои обязанности.

Но в большинстве организаций у большинства сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована. Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка.

Если эту работу ведёт руководитель отдела кадров, то он просто может не быть в курсе тонкостей работы каждого подразделения. При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в сокращённом виде. И снова в итоге этой работы могут выйти очень толстые документы, реальной пользы от которых не будет.

Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относиться весьма серьёзно и детально продумывать сам механизм их разработки.

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было отмечено раньше, всё, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и прочее может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования».

Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Как правило, описание финансовой модели включает в себя:

Блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов.
Иными словами это информационные схемы, которые изображают то, какая информация и из каких источников берётся для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации. . Методики планирования и учёта бюджетов.
Здесь уже содержатся конкретные формулы расчёта плановых и фактических статей различных бюджетов, используемых в организации, согласно классификатору бюджетов. . Управленческая учётная политика.

Из названия данного пункта становится ясно, что здесь будет описан главный принцип признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить, каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчётности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Помимо этого, в управленческой учётной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат, такие как переменные, постоянные, прямые, накладные, текущие, инвестиционные, контролируемые, неконтролируемые и так далее.

.Информационное поле бюджетирования.

В процессе составления бюджетов в обязательном порядке применяются существующие на предприятии нормативы, которые используются за основу для расчёта переменных статей бюджетов, то есть те, которые зависят от объёмных показателей (запасы сырья и материалов, переменные расходы, запас готовой продукции и т.д.). Также при составлении бюджетов предприятия учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (ёмкость рынка, минимальные / максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

И напоследок отметим, что при составлении бюджетов необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий. Все, кто на практике составляет бюджеты знает, что без использования гипотез составление финансовых планов невозможно.

1.3 Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов

Начнём с того, что для работы процесса бюджетирования необходимо разработать эту систему и внедрить её на предприятии.

Прежде всего, необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии - это не тот процесс, который выполняется в течение дня или недели, посредством установки специализированных программ для работы с бюджетами.

Внедрение бюджетирования - это серьезный, трудоёмкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы предприятия и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов.

В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует фирма и её результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных подразделений и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение системы бюджетирования, исполнение бюджетов, решения, которые принимаются для обеспечения исполнения бюджетов и повышения эффективности работы предприятия, являются уникальными. Но, тем не менее, есть общие понятия, инструменты и советы, которые позволяют приблизить эти процессы к стандартам и достичь лучших результатов.

Для достижения этой цели при внедрении системы бюджетирования необходимо детально изучить и чётко понимать особенности работы предприятия. С этой целью обязательно привлечение сотрудников предприятия, которые будут задействованы в процессе бюджетирования на каком-либо из его этапов.

Зачастую при внедрении бюджетирования организация не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и более чётко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного исследования фирмы.

Выделим несколько этапов внедрения бюджетирования:

Этап 1. Формирование финансовой структуры.

Для планирования и контроля исполнения производственной а также финансовой деятельности организации его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции, а также составление бюджетов, и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО.

Примерами ЦФО можно назвать:

·центр затрат. В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.

·центр доходов, непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем центра доходов являются службы сбыта, отделы продаж и прочие.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые территориально даже располагаются в разных городах, но при этом выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, на большинстве предприятий один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании, потому что для небольших компаний это является наиболее простым способом контролировать исполнение бюджетов и возложить ответственность непосредственно не те лица, которые исполняют построенные планы.

Этап 2. Определение методов и технологии бюджетирования.

При реализации данного этапа с учётом всех нюансов определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, сбор фактической информации и аналитика; также на этом этапе производится определение методики работы процесса бюджетирования - «снизу вверх» или «сверху вниз».

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов.

На этом этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. Структура бюджетного формата, конечно, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов.

Они должны быть максимально приближены: по содержанию - к международным стандартам финансового учёта (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.); по структуре - к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.).

Этап 4. Подготовка и составление нормативной базы и бюджетного регламента.

В процессе осуществления данного этапа определяется бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В системе бюджетирования важен также бюджетный период, то есть период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который производится контроль за их исполнением.

С учётом специфики компании и характера хозяйственной структуры бюджетный период в Российской Федерации обычно устанавливают продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или прочей разбивкой.

Следующий шаг - это составление Регламента организации бюджетного процесса. Он необходим для определения круга лиц, участвующих в бюджетном процессе и порядка их взаимодействия. Также там распределены задачи и функции между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

значение системы бюджетирования на предприятии;

описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов процесса бюджетирования;

принятый бюджетный регламент;

описание организации финансового планирования и бюджетирования;

установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчислений и прибыли.

Этап 5. Автоматизация финансовых расчётов.

Данный этап предполагает установку специализированного программного обеспечения, как для составления прогнозных расчётов, так и для финансового учёта и контроля.

На данном этапе очень важен правильный выбор программного обеспечения для автоматизации финансового планирования в компании, которое будет адаптировано к специфике предприятия.

Виды бюджетов. Описание бюджетного цикла

При постановке финансового планирования очень важно определить, какие финансовые инструменты по силам (методически, организационно и технически). Под силу ли это организации на данный момент или даже в начале пути.

В зависимости от форм выделяют следующие группы бюджетов:

основные (финансовые) - это бюджеты расходов, доходов, движения денежных средств; прогнозный баланс;

операционные - это бюджеты продаж, производства, затрат на основные материалы, затрат труда, запасов готовой продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов и т.д.;

вспомогательные - это план капитальных затрат, инвестиционный бюджет, кредитный план и т.д.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки его финансового состояния.

Основные финансовые бюджеты дают возможность руководителям иметь полную информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трёх основных бюджетов.

Очень важен тот факт, что прежде чем будут составлены все три основных бюджета, заниматься оптимизацией каких-либо финансовых показателей будет нерационально.

Операционные бюджеты используются для связи стоимостных показателей с натуральными, а также для расчёта наиболее значимых пропорций, допущений и ограничений, лимитов, которые необходимо учитывать в процессе составления основных бюджетов.

Чтобы иметь наглядное представление о формах операционных бюджетов, рассмотрим один из них, применяемый в техникуме (Таб. 1.2).

Таблица 1.2 Вид операционного бюджета на примере бюджета реализации

№ п/пПоказательЗа I полугодиеЗа II полугодиеИтого1Прогнозируемый объём реализации услуг, ед.3203006202Цена реализации, руб.22 500,0022 500,00Х3Прогнозируемый объём реализации услуг, руб.7 200 000,006 750 000,0013 950 000,00

Кроме того, операционные и вспомогательные бюджеты разрабатываются для создания финансовых бюджетов. Их состав определяется руководством предприятия и, как правило, является произвольным.

Вспомогательные бюджеты. Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов или одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для предприятия в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В этом плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

Этапы бюджетного цикла

Исходя из того, какие виды бюджетов будут разрабатываться на предприятии и каким методом, будет складываться определённый порядок, цикл бюджетного процесса. В целом, сам цикл достаточно прост, но имеет немало стадий, каждая из которых должна тщательно прорабатываться во избежание ошибок.

Продолжительность этого цикла может различаться, но, как правило, наиболее верным решением будет установление годового периода.

При этом выделяют следующие этапы бюджетного цикла:

1.Постановка целей в соответствии со стратегией предприятия.

.Сбор информации по подразделениям или исходя из задач руководства (в зависимости от установленного регламентом метода разработки бюджетов) для формирования проектов бюджетов.

3.Анализ и обобщение всей собранной информации, составление проектов бюджетов.

.Оценка и необходимая корректировка проектов бюджетов и их согласование.

.Утверждение бюджетов.

.Исполнение бюджетов и текущая корректировка показателей.

.Анализ, сопоставление плановых и фактических показателей, выявление возможных причин из отклонений.

.Составление и представление руководству отчётов об исполнении бюджетов и достигнутых результатов.

.Составление бюджетов на очередной период в соответствии с рекомендациями.

2. Система бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум»: формирование, организация и влияние на результирующие показатели деятельности учреждения

.1 Формирование системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум»

Так как любая система бюджетирования основывается на ряде принципов, то таковые присутствуют и в исследуемом образовательном учреждении.

Рассмотрим схему наличия и соответствия между «Классическими» принципами системы бюджетирования в коммерческих организациях и в ГБОУ СПО «Московский технический техникум».

.Принцип единства, который означает, что процесс бюджетирования должен проходить во всей организации, что должна быть взаимосвязь между подразделениями при проведении бюджетирования.

Конечно, данный принцип присущ системе бюджетирования техникума, ведь это необходимый фактор для отлаженной и незамедлительной работы системы.

В техникуме связь между подразделениями осуществляется путём координирования бюджетов всех подразделений. Сбор информации производит начальник отдела закупок.

.Принцип участия тоже имеется и работает в ГБОУ СПО МТТ. Каждая структура учреждения участвует в финансовом планировании: даёт данные по финансовым и натуральным показателям своего подразделения, вносит корректировки; руководители всех подразделений участвуют в принятии управленческих решений при анализе по итогам исполнения бюджетов.

.Принцип непрерывности. Этот принцип работает в техникуме как за счёт грамотного управления, так и влияния внешнего контролирующего органа - Департамента образования города Москвы.

В целях эффективности деятельности государственных учреждений, Департамент образования осуществляет издание Приказов, которые в обязательном порядке принуждают подведомственные учреждения осуществлять плановую деятельность регулярно и непрерывно.

При постоянном составлении и корректировке бюджетов их эффективность находится на высоком уровне. Так же для непрерывного составления актуальных бюджетов необходимо проводить процедуру план-факт-анализа, так как на его основе составляются значения для будущих бюджетов.

.Принцип гибкости - очень важная черта в процессе бюджетирования, которая присуща системе бюджетирования и в ГБОУ СПО МТТ.

Он заключается в том, что в процессе исполнения бюджетов специалист, ответственный за его ведение, может вносить необходимые корректировки в согласия руководства техникума.

.Принцип эффективности. В теоретическом исследовании системы бюджетирования мы отмечали, что по данному принципу затраты на работу самой системы бюджетирования не должны быть больше затрат от его применения. То есть финансовое планирование должно способствовать увеличению эффективности деятельности предприятия, а не наоборот.

В техникуме этот принцип так же работает, несмотря на то, что для осуществления более чёткой работы бюджетирования был создан целый отдел - отдел закупок, что привлекло к большому объёму затрат на оплату труда новых сотрудников, организацию их работы и повышение квалификации.

Центры финансовой ответственности в техникуме

Как и на любом другом предприятии, в «жизни» которого имеется система бюджетирования, в ГБОУ СПО МТТ также имеются свои Центры финансовой ответственности.

Сама организация финансовой деятельности в государственном учреждении предполагает весьма сложный процесс с большим количеством ответственности, поэтому для отлаженной работы процесса бюджетирования выделены ЦФО.

В техническом техникуме имеются следующие ЦФО:

.Центр затрат. В нашем случае это структурные подразделения, руководители которых несут ответственность за соблюдение определенной величины затрат. Так как ГБОУ СПО МТТ занимается образовательной деятельностью, то каждое из подразделений несёт управленческие расходы, которые составляют большую часть затрат помимо коммунальных услуг. Таким образом, каждое из подразделений составляет бюджет затрат. На административно-хозяйственный отдел возлагается ещё и составление бюджета затрат на содержание имущества.

Центр дохода. Им является структурное подразделение, руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины дохода. В техникуме таким отделом является Учебно-воспитательный отдел, который помимо соблюдения стабильного дохода отвечает за весь учебный процесс. Также сюда можно отнести приёмную комиссию, в обязанности которой помимо оформления входит рекламирование деятельности техникума. Данный центр составляет бюджет реализации.

Центр инвестиций. Данный центр крайне необходим для расширения возможностей учреждения в отношении получения дополнительного, внебюджетного финансирования. Для достижения этих целей в ГБОУ СПО МТТ был создан отдел дополнительного образования, который разрабатывает новые учебные программы, осуществляет анализ потребности населения в нестандартных для техникума программах.

Ещё одной составляющей в формировании процесса бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ является метод его осуществления.

На практике в техникуме применяется итеративный метод, что на мой взгляд является самым рациональный способом в управлении процессом бюджетирования. К данному методу руководство техникума пришло не сразу. Прежде чем он стал применяться, прошёл длительный период времени.

Изначально применялся метод «сверху вниз». Руководство техникума, при планировании контрольных цифр бюджетов, устанавливало желаемые показатели исходя из экономических прогнозов. Таким образом, составленные бюджеты не всегда могли быть реализованы соответствующими подразделениями в полном объёме.

Так как при данном методе не всегда достигались поставленные задачи, директором было принято решение перейти на другой метод - «снизу вверх».

Этот подход в действительности также не оказал максимально эффективного результата. Это связано с отсутствием общих целей между подразделениями, что грозит созданием условий для завышения плановых расходов.

ГБОУ СПО «Московский технический техникум» находится в ведомстве Департамента образования города Москве (ДОгМ). Поэтому все Положения, которые касаются финансовой структуры техникума, его финансового управления, распределения денежных средств, введения новых или изменения старых форм учёта и контроля денежных средств напрямую зависят от Решений, Постановлений, локальных актов нескольких Уполномоченных органов.

Данными органами являются:

Правительство города Москвы;

Департамент образования;

Департамент города Москвы по конкурентной политике;

ГКУ Дирекция Департамента образования;

Централизованная бухгалтерия.

Система бюджетирования не является обязательной в образовательных учреждениях. Поэтому до тех пор, пока не был введён в действие Федеральный закон от 05.04.2013 №44-ФЗ (ред. от 31.12.2014) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд», который ужесточил порядок планирования расходов и контроля над его исполнением, процесс бюджетирования в Московском техническом техникуме не работал как система финансового управления.

Бюджетирование осуществлялось лишь частично: собирались плановые цифры доходов и расходов учреждения. Не проводилось самое важное мероприятие - план-факт анализ полученных результатов, и разработка рекомендаций по улучшению показателей.

Так как бюджетные образовательные учреждения города Москвы финансируются из бюджета города Москвы, то роль бюджетирования в таких учреждениях состоит в том, чтобы выделенные средства были потрачены лишь на необходимые, обоснованные цели; также эта система сосредоточена на экономию бюджетных средств.

Соответственно, минимальные усилия затрачиваются на составление бюджета доходов, и вся основа процесса финансового планирования состоит в правильной разработке и дальнейшей корректировке бюджета расходов.

В результате становления системы бюджетирования в техникуме был создан новый отдел - Отдел закупок. Также в некоторых учреждениях он называется Контрактной службой.

Рассмотрим деятельность и обязательства подразделений, которые принимают участие в процессе бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ.

Отдел закупок.

В финансовой структуре учреждения играет весьма важную роль. Именно на это подразделение возлагается вся плановая и контролирующая функция в финансовой структуре бюджетного учреждения.

Этот отдел можно назвать «новым» в структуре государственных учреждений, так как его возникновение было обусловлено изданием закона №44-ФЗ от 05.04.2013 г. «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (вступил в силу с 01.01.2014 г.), который пришёл на смену закону №94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21.07.2005 г.

Закон №44-ФЗ регламентирует весь процесс закупочной деятельности: создание контрактной службы (отдела закупок), составление и ведение финансового планирования, проведение процедур торгов, ведение соответствия заключённых контрактов и исполнения по ним обязательств, осуществление контроля в сфере закупок контролирующими органами.

Отдел закупок занимается составлением плана-графика (иными словами - бюджета расходов), внесением корректировок в него, согласованием с Главным распорядителем бюджетных средств (ГРБС), произведением закупок конкурентными и неконкурентными способами (проведение аукционов, конкурсов с ограниченным участием, заключение договоров с единственными поставщиками и естественными монополистами и прочие).

Также этот отдел взаимодействует с внешними вышестоящими и контролирующими учреждениями: Департаментом образования города Москвы (ДОгМ), ГКУ Дирекцией ДОгМ, Главным контролирующим управлением (Главконтроль).

Отдел закупок тесно связан с бухгалтерией от начальной и до конечной точки закупочной деятельности: при составлении плана-графика параллельно составляется план финансово-хозяйственной деятельности; далее ведётся учёт и сверка закупок и оплат по разным статьям; и в самом конце, после оплаты бухгалтерией счетов, в отдел закупок передаются документы для закрытия контрактов (договоров) - платёжные поручения, товарные накладные и акты выполненных работ (оказанных услуг).

Ответственность за деятельность данного подразделения, за контроль по составлению, корректировку и предоставление бюджета расходов и контроль его исполнения несёт начальник Отдела закупок. Также в его обязанности входит ведение бюджетных обязательств - заключение контрактов в соответствии с составленным план-графиком и исполнение оплаты по ним.

.Административно-хозяйственный отдел (АХО).

Данное подразделение не всегда принимало участие в процессе финансового планирования и в закупочной деятельности.

Ранее этот отдел в течение года изъявлял необходимость в тех или иных расходах, необходимых для работы всего учреждения: расходы на ремонт, на техническое обслуживание техники, на инвентарь.

При введении системы бюджетирования как контроля за движением денежных средств и их экономии, хозяйственный отдел начал не просто составлять запросы на те или иные расходы, но и осуществлять их планирование.

Большей частью средств, которые получает административно-хозяйственный отдел на осуществление своей деятельности составляют бюджетные средства.

Самой важной частью работы хозяйственного отдела является содержание имущества техникума, на что выделенные средства и расходуются. Сюда входит:

Заключение контрактов по коммунальным услугам, предоставление показателей счётчиков для оплаты, контроль за исполнением контрактов, предоставление необходимых для финансового планирования показателей за прошедший год.

Планирование капитальных и прочих ремонтных работ. В этом направлении образовательным учреждениям, подведомственным Департаменту образования города Москвы помогает ГКУ Дирекция ДОгМ (далее - Дирекция). Если бюджетное учреждение нуждается в проведении ремонтных работ, его руководство составляет для Дирекции официальное письмо, содержащее информацию о необходимых работах, сумме, планируемой на проведение данных работ и сроки проведения. Если письмо сдаётся в Дирекцию в текущем году, то в первом квартале будущего года Дирекция составляет «Титул» организаций, для которых будут проводиться ремонтные работы Дирекцией. Данный момент является очень важным, так как если учреждение попадает в Титул, то обязанности по проведению торгов для определения подрядчика и все затраты, связанные с дальнейшим проведением ремонта (персонал, оплата контракта) возлагаются на Дирекцию.

Расчёт потребности в заказе бункеров и контейнеров для вывоза мусора. Это работа также является важной, так как при плохом планировании данной потребности может возникнуть нехватка контейнеров. В свою очередь это грозит штрафами и санкциями при внеплановой проверке содержания имущества техникума.

Организация питьевого режима. Расход на организацию питьевого режима студентов и сотрудников стал необходим при издании Департаментом образования соответствующего приказа. В обязанности хозяйственного отдела входит планирование расходов по данному направлению.

Помимо перечисленных статей в обязанности административно-хозяйственного отдела входит обеспечение всех отделов и подразделений хозяйственными и канцелярскими товарами, учёт и планирование приобретения которых производит заведующий складом учреждения.

Учебно-производственный отдел.

Это подразделение также необходимо рассмотреть, так как именно в нём производится планирование поступления денежных средств.

Учебный отдел ведёт учёт числящихся в нём студентов и абитуриентов. От количества студентов зависит финансирование, которое выделяет государство, а так же рассчитываются поступления от внебюджетных групп.

В данном отделе также разрабатывается политика по привлечению абитуриентов в техникум: устраиваются презентации, дни открытых дверей, производится взаимодействие с рекламными агентствами.

Отдел дополнительного образования.

Деятельность этого отдела также влияет на поступление денежных средств. Он постепенно образовывался в течение 2014 года в ГБОУ СПО «Московский технический техникум».

Возможность влиять на доход у данного подразделения пока что сравнительно небольшая - этим отделом, как и учебно-производственным, используются разные маркетинговые ходы: устраиваются презентации для студентов и взрослых, публикуется реклама в сети «Интернет», раздаются листовки, разрабатываются акции.

Плановые цифры поступлений в результате деятельности этого подразделения, как правило, составляет начальство, что не всегда эффективно.

Конечно, для стимулирования работы специалистов этого отдела была разработана система премирования, но даже это не может повлиять на количество привлекаемых людей.

Тем не менее в отделе дополнительного образования регулярно проводятся работы по разработке новых образовательных программ и рассмотрение старых, анализ их эффективности.

2.2 Организация функционирования системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум»

Как упоминалось выше, процесс бюджетирования в государственном учреждении проходит немного иным способом, нежели в коммерческой организации. Для того чтобы рассмотреть сходства и различия всей процедуры бюджетирования пойдём строго по этапам процесса бюджетирования, рассмотренным в предыдущей главе.

Первым этапом идёт постановка целей в соответствии со стратегией предприятия. Данный этап, конечно же, присутствует как в коммерции, так и в госучреждении. Разница в том, что коммерческое предприятие создаётся для извлечения прибыли в ходе своей деятельности, в то время как основной целью рассматриваемого государственного образовательного учреждения является образовательная деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования.

Второй этап. Сбор информации по подразделениям или исходя из задач руководства. Данный этап также присутствует в обоих типах учреждений. В ГБОУ СПО МТТ это осуществляется итеративным методом.

В первую очередь это связанно с тем, что прежде чем учреждение по подразделениям начнёт планировать свои потребности им необходимо дождаться утверждения федерального бюджета на будущий год, после чего Главным распорядителем бюджетных средств будет утверждён бюджет по учреждению. Финансовое планирование осуществляется на календарный год.

После этого руководство техникума спускает цифры по подразделениям, от которых им надо будет отталкиваться при составлении, в первую очередь, затрат.

При описании формирования систем бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ было отмечено, что выбор метода процесса бюджетирования занял какое-то время, прежде чем выбор остановился на итеративном методе.

Внутри учреждения он стал самым оптимальным, и производится следующим образом. После получения сведений об утверждении ГРБС бюджета, руководство ставит в известность начальников подразделений о выделенных средствах. Далее собирается информация и цифры с обоснованием по подразделениям, передаётся руководству техникума. Исходя из обоснованности расходов директором техникума потребности некоторых подразделений и отделов могут быть утверждены, а каких-то отправлены на доработку, причём приём к рассмотрению новых цифр будет принят только с сопровождающей пояснительной запиской.

Также в техникуме имеется ещё одна особенность системы бюджетирования: главным центром финансовой ответственности является центр затрат, от чего к планированию расходов учреждения уделено большое внимание. Это связано с тем, что ГБОУ СПО МТТ выделяются средства на выполнение государственного задания, а именно заключение контрактов на закупку товаров, осуществление работ и услуг, которые необходимы для осуществления учебного процесса и работы образовательного учреждения.

С недавних пор, появился отдел дополнительного образования, который стал центром инвестиций, так как в данном отделе разрабатываются и осуществляются проекты всевозможных курсов повышения квалификации для разных возрастных групп. Также этот отдел выдвигает предложения по введению новых учебных лабораторий. Но работа этого отдела только начала развиваться, поэтому заниматься планированием доходов от работы данного отдела ещё сложно.

Что же касается внебюджетной деятельности, то практически все эти средства используются для премирования сотрудников техникума.

Третий этап - Анализ и обобщение всей собранной информации, составление проектов бюджетов. Конечно, этот этап важен и также есть в обоих типах организаций - коммерческих и государственных.

На четвёртом этапе в ГБОУ СПО МТТ, как и в других организациях, производится оценка и, при необходимости, корректировка проектов бюджетов и их согласование с Директором учреждения.

Пятый этап - утверждение бюджетов - осуществляется ещё на предыдущей ступени.

Этап шесть - исполнение бюджетов и текущая корректировка показателей. В ГБОУ СПО МТТ данный этап производится следующим образом. В соответствии с планом закупок производится заключение контрактов, их исполнение и закрытие. При необходимости корректировки, внесение изменений производится лишь с согласования вышестоящей организации - Департамента образования. Если эту процедуру производить в установленные законом сроки (Федеральный закон №44-ФЗ от 05.04.2013 г.), то она будет согласована без каких-либо сложностей, то есть можно сказать что Департаменту безразлична в данном случае процедура изменения составленного бюджета.

Однако если же появилась необходимость внести изменения в бюджет вне регламентированных сроков, то это повлечёт определённые сложности.

В госучреждении к процессу планирования следует подходить весьма серьёзно. Все закупки (затраты) должны быть обоснованы и экономически целесообразны. Поэтому для внесения изменений в составленный бюджет должны быть веские обоснования. Причиной корректировки данного бюджета могут быть следующие:

выделение дополнительных целевых субсидий;

чрезвычайное происшествие;

при образовавшейся экономии средств от использования в текущем финансовом году бюджетных ассигнований;

по вине Заказчика (некачественное планирование).

При согласовании с учредителем внесения изменений в бюджет затрат вне разрешённого срока в обязательном порядке должна быть указана причина данной корректировки, обоснование, указание виновных лиц и мер, которые были предприняты для их наказания.

Данный вопрос рассматривается уполномоченным лицом Департамента образования и выносится решение, разрешено ли производить корректировку.

Седьмой этап - анализ, сопоставление плановых и фактических показателей, выявление возможных причин их отклонений. Этот этап в техникуме детально не рассматривается, потому что если есть какие-то отклонения - они находятся на поверхности.

Обычно это происходит при расчёте цены контракта: становится ясно насколько просчитались при планировании. Это происходит из-за того, что обычно составление бюджета на будущий год происходит «впопыхах», не производится расчёт начальной цены контракта, не составляется техническое задание, чтобы хотя бы немного была ясна цена контракта.

Восьмой этап - составление и представление руководству отчётов об исполнении бюджетов и достигнутых результатов. Данный этап отличается от коммерции следующим моментом: ещё при исполнении каждого контракта составляется отчёт об исполнении, в котором отмечается зарегистрированная сумма контракта и сумма его исполнения.

Девятый этап - разработка рекомендаций для составления бюджетов на следующие периоды. Этот этап отсутствует в работе техникума. Это связано с тем, что ошибки, которые возникали в процессе планирования, повторяются из раза в раз, и рекомендации которые можно составить - это более серьёзное отношение и заблаговременная работа в области планировании.

Для осуществления процесса бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ должна отлаженно работать вся финансово-экономическая служба.

Исходя из вышесказанного сформируем схему взаимодействия между подразделениями и отделами и обозначим, кто и за счёт каких сведений составляет тот или иной бюджет (Рис. 4). Отметим, бухгалтерский учёт является весьма важным элементом системы бюджетирования, поэтому бухгалтерия, как подразделение, имеет место быть в процессе бюджетирования. Бухгалтерия является отправной и конечной точкой в бюджетировании, поскольку собирает все фактические цифры по итогам финансовой деятельности учреждения.

Состав технических средств обработки экономической информации в отделах

В ГБОУ СПО МТТ бухгалтерский учёт осуществляется в программе «Парус. Бухгалтерия», но с конца 2014 года все бюджетные учреждения постепенно переводят на программный продукт компании «1С».

Программа «Парус» реализует все необходимые особенности бухгалтерского и налогового учёта в соответствии с требованиями приказа Минфина РФ «Инструкции по бухгалтерскому учёту в бюджетных организациях» от 16.12.2010 №174н.

При совершении хозяйственной операции этот факт регистрируется один раз и получает отражение в бухгалтерском учёте. Средством регистрации хозяйственной операции является документ, причём для упрощения работы используются функции подстановки данных «по умолчанию», ввод новых документов на основании ранее введённых. В программе имеется много различных каталогов: контрагентов, банковский справочник, план счетов и прочие.

Планирование и сбор фактических данных для составления плана финансово-хозяйственной деятельности (ФХД), а так же ведение бюджетных обязательств ведётся простым и понятным способом - в программе Excel.

Учёт особо ценного движимого имущества (ОЦДИ) учреждения производится в электронной программе АИС-Бюджет21 (Автоматизированная информационная система). Посредством этой системы Централизованная бухгалтерия осуществляет контроль над учетом ОЦДИ: поступлениями, выбытием, начислением амортизации. Выбытие производится только после согласования Службой финансового контроля по результатам проведённой ей проверки предоставленных документов учреждения.

Работа отдела закупок ведётся в специальной системе - Единая автоматизированная информационная система торгов города Москвы(ЕАИСТ).

В ЕАИСТе сотрудники отдела закупок начинают с создания плана-графика, его согласования с Главным распорядителем бюджетных средств (ГРБС), и соблюдением его ведения.

Далее в этой системе производится заключение контрактов, отправка на регистрацию на Общероссийском официальном сайте (публикация), создание извещений о проведении закупки, регистрация документов и сведений об исполнении (расторжении) контрактов.

Следующую систему используют в работе заместители директора, она называется Единая Комплексная Информационная Система (ЕКИС).

Данная информационная система содержит базу с нормативно-правовыми актами и личный кабинет, в котором с определённой периодичностью необходимо заполнять отчёты или получать сведения о новых законах.

Отслеживанием поступлений новых отчётов занимается системный администратор, который направляет на заполнение каждый отчёт начальнику необходимого подразделения.

Характеристика технологических процессов сбора, передачи, обработки и выдачи экономической информации в отделах и подразделениях

Периодом планирования для плана-графика установлен календарный год с поквартальной разбивкой. План-график учреждения согласовывается директором техникума и утверждается Департаментом образования города Москвы.

Ответственность за своевременное предоставление плана-графика и сведений о его изменении несёт начальник отдела закупок.

Лица, ответственные за формирование плана-графика закреплены в Приказах учреждения. Руководители, ответственные за формирование и исполнение статей плана-графика несут ответственность за достоверность, полноту и своевременность предоставленной информации.

Система управленческого учёта на предприятии

Система управленческого учёта ГБОУ СПО МТТ представляет собой бухгалтерскую систему, так как основная информация, используемая в управленческом учёте (о затратах и результатах) находится в бухгалтерском учёте. Вопросы методологии и организации бухгалтерского учёта регламентируются Министерством финансов РФ.

В настоящее время в России формируется четырёхуровневая система нормативного регулирования бухгалтерского учёта, которая влияет на возможность функционирования управленческого учёта уже сегодня.

Й уровень - Гражданский кодекс РФ и Закон о бухгалтерском учёте и отчётности в Российской Федерации. До принятия закона действовало Положение о бухгалтерском учёте и отчётности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина РФ от 26 декабря 1994 г. №170, действует с 1 января 1995 г.).

Й уровень - система национальных бухгалтерских стандартов - положений по бухгалтерскому учету.

Й уровень - различного рода методические указания, рекомендации, в основном Министерства финансов РФ и Централизованной бухгалтерии, в том числе учитывающие и отраслевую специфику.

Й уровень - внутренние рабочие документы предприятия (учётная политика).

Процедура финансового планирования и формирования Плана-графика Учреждения

План-график, он же бюджет затрат, формируется на сроком на один календарный год, и происходит это совместно с планом финансово-хозяйственной деятельности.

Доходная часть формируется исходя из численности обучающихся студентов и планируемого поступления абитуриентов техникума.

Данные по количеству студентов и абитуриентов собираются в учебном отделе техникума, по абитуриентам - в приёмной комиссии.

Для формирования расходов в плане-графике начальнику отдела закупок предоставляется следующая информация:

Заместителем директора по АХО - с разбивкой по месяцам планируемые расходы с обоснованием, необходимые для обеспечения хозяйственной деятельности учреждения, планируемых капитальных и текущих ремонтов, содержания имущества техникума.

Заместителем директора УВР - обоснованные планируемые расходы на будущий год для обеспечения работы учебного отдела, осуществления выдачи дипломов выпускникам, справок и прочее.

Инженером по технике безопасности - обоснованные планируемые расходы на будущий год по повышению квалификации сотрудников, прохождению курсов по технике безопасности определённых категорий сотрудников.

Главным бухгалтером - плановые суммы начислений, выплат налогов и заработной платы, расходы для обеспечения текущей хозяйственной деятельности подразделения.

Ответственному за ведение кадрового дела - графики отпусков сотрудников на предстоящий год с указанием Ф.И.О., занимаемых должностей и срока предоставления отпуска.

В случае предоставления неполной информации или некачественно подготовленных документов ответственные лица производят доработку в течение 3-х дней.

На основании полученных сведений начальник отдела закупок обеспечивает разработку плана-графика, далее предоставляет его директору учреждения, после согласования - на утверждение в Департамент образования города Москвы.

Процедура корректировки плана-графика

Корректировка План-графика проводится в случае развития событий, которые могут повлиять (или повлияли) на результаты деятельности учреждения. Это может быть вызвано экономией бюджетных средств в результате проведения аукционов, конкурсов; выделения целевых субсидий и прочих обстоятельствах.

До 20-го числа текущего квартала план-график можно изменить на следующие кварталы, после согласования с директором техникума.

Если необходимо изменить план-график в текущем квартале, то он, после согласования с директором, согласовывается с Главным распорядителем бюджетных средств.

Для согласования план-графика с ГРБС направляется письмо на бланке учреждения на имя заместителя руководителя Департамента образования города Москвы. После регистрации письма в канцелярии, план-график изменяется в ЕАИСТе и направляется на согласование в электронном виде.

Все изменения План-графика позже регламентированного срока (Федеральный закон №44-ФЗ от 05.04.2013 г.) должны быть обоснованы.

Если изменения производится вследствие ошибки при формировании План-графика на год (невнимательности), то такие изменения могут быть либо согласованы после указания ответственного за ведение План-графика и мер наказания, которые были к нему применены, либо получен отказ в согласовании.

Процесс исполнения План-графика Учреждения

Для заключения контракта на поставку товаров (выполнения работ, оказания услуг), включённого в утвержденный План-график, ответственному исполнителю необходимо иметь:

служебную записку с подписью директора а также начальника подразделения;

получить отметку у главного бухгалтера с указанием статьи, из которой будет производиться оплата;

при проведении аукциона составляется приказ (решение об осуществлении закупки) а так же техническое задание, подготовленное подразделением, нуждающимся в закупке с визой начальника.

После заключения контракта при получении счёта от поставщика / подрядчика документы передаются на подпись директору техникума, после - на оплату в бухгалтерию.

После оплаты платёжные поручения и товарные накладные / акты выполненных работ (оказанных услуг) передаются специалисту отдела закупок для закрытия контракта.

Контроль исполнения План-графика осуществляет начальник отдела закупок. Также начальник отдела закупок контролируют наличие лимита финансирования по расходной статье при проведении платежа.

2.3 Система бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум» и её воздействие на финансово-экономические показатели учреждения

В предыдущих разделах данной главы мы рассмотрели процесс введения системы бюджетирования в техникуме, организацию бюджетного процесса, метод его осуществления, работу отдела, ответственного за его исполнение.

Для получения представления о том, оказала ли влияние на деятельность учреждения данная система, если да, то положительное или отрицательное, проведём анализ изменений структуры баланса.

Основой для проведения финансового анализа ГБОУ СПО «Московский технический техникум стала такая финансовая отчётность как Бухгалтерский баланс за 2011 г., 2012 г., 2013 г. (Приложение №1).

Бухгалтерский баланс государственного учреждения значительно отличается от баланса коммерческой организации, что усложняет проведение «классического» финансово-экономического анализа. Это связано с тем, что в соответствии с Бюджетным кодексом РФ бюджетные учреждения целью своей деятельности не ставят получение прибыли.

Отметим, что определить финансовую эффективность деятельности работы коммерческого предприятия легко, поскольку главный показатель в коммерции - прибыльность. В свою очередь, определить, насколько эффективно с финансовой точки зрения работает бюджетное учреждение, гораздо сложнее, в силу специфики выполняемых им функций.

Как мы уже отмечали, бюджетные учреждения, в отличие от коммерческих предприятий, создаются не ради получения прибыли, а для реализации социальных, управленческих и прочих функций государства, в зависимости от сферы деятельности учреждения.

Поэтому для государства, как и для любого другого собственника, очень важно знать: есть ли и какая отдача от деятельности бюджетного учреждения. Эта отдача выражается в способности учреждения создавать разные активы, как материальные, так и нематериальные.

Созданные активы и есть тот финансовый результат, который является показателем финансовой эффективности бюджетного учреждения. Ведь если по итогам отчётного периода учреждение получило положительный финансовый результат, значит оно создало больше активов по сравнению с предыдущим периодом. Следовательно, такое учреждение увеличило финансовые и нефинансовые активы и самого государства.

В первую очередь, рассмотрим состав и структуру актива и пассива баланса техникума.

Имущество предприятия, отраженное в активе баланса делится на «Нефинансовые активы» (I раздел актива баланса) и «Финансовые активы» (II раздел актива баланса).

К нефинансовым активам относятся основные средства, оборудование предприятия, нематериальные активы, материальные запасы.

К финансовым активам относятся денежные средства предприятия, финансовые вложения.

Пассив баланса госучреждения так же отличается от коммерческого предприятия. Он состоит из двух разделов: раздел III «Обязательства» и раздел IV «Финансовый результат». В состав этих разделов входят:

Расчеты с кредиторами по долговым обязательствам;

расчеты по принятым обязательствам;

расчеты по платежам в бюджеты.

Финансовый результат хозяйствующего субъекта.

Проведём анализ статей актива баланса (Приложение №3).

В связи с тем, что по многим статьям не производилось движение денежных средств, то рассматривать их и отражать в иллюстративном материале нет необходимости.

В проводимом анализе рассмотрена доля различных статей в структуре баланса и их изменение за 2011-2013 гг.

Для определения доли той или иной статьи в балансе необходимо разделить значение статьи на валюту баланса.

Первым этапом оценим структуру актива баланса, рассмотрев поочерёдно каждый из его разделов.

В первом разделе актива баланса движение денежных средств происходило по статьям «Основные средства» и «Материальные запасы».

За исследуемый период остаточная стоимость основных средств уменьшилась, в то время как величина материальных запасов напротив, увеличивалась с каждым годом.

Данные изменения связаны с тем, что в 2011 году активно производилась закупка оборудования для оснащения ученых лабораторий, а в два последующих года была необходимость приобретения только материалов для практических работ студентов и организации учебного процесса.

Так как в структуре первого раздела актива баланса большую часть занимает статья «Основные средства», то, соответственно, и весь раздел становится к концу 2013 года по отношению к 2011 году меньше на 17 007,70 тыс. руб.

В разделе II актива изменения происходили по следующим статьям:

«Прочие расчёты с дебиторами»;

«Денежные средства учреждения»;

«Расчёты по доходам»;

«Расчёты по выданным авансам».

Статья «Прочие расчёты с дебиторами» состоит из средств, которые отражает статья «Расчёты с учредителем». Отрицательный показатель обусловлен тем, что здесь отражается остаточная стоимость имущества, которое передано учредителем в пользование учреждению. Сюда входит недвижимое имущество и особо ценное движимое имущество (ОЦДИ).

Тот факт, что значение данной статьи изменилось за анализируемый период на 45 622, 72 тыс. руб. означает уменьшение остаточной стоимости недвижимого имущества и ОЦДИ.

Статья «Денежные средства учреждения» отражает поступление субсидии, предоставленной на выполнение техникумом государственного задания. В период с 2011 года по 2013 год произошёл резкий скачок вверх, а затем снижение на 4 932, 89 тыс. руб.

Предоставление субсидий производится на основании показателя, который отражает численность студентов и абитуриентов. Судя по снижению выделяемых средств можно сделать вывод о том, что в 2013 году набор студентов на «бюджетные» места снизился, что является отрицательным фактом.

Статья «Расчёты по доходам» показывает, сколько средств учреждение заработало от оказания платных образовательных услуг. Величина этой статьи менялась с 2011 по 2012 годы в отрицательную сторону на 1 961, 65 тыс. руб., а с 2012 года по 2013 год в сторону увеличения на 1 323, 68 тыс. руб. Это значит, что к концу отчётного периода доход от оказания платных услуг был начислен, но не уплачен, поэтому цифры имеют отрицательное значение. В этом плане руководству техникума можно не беспокоиться, так как работа «без аванса» для образовательного учреждения считается нормой.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что в активе баланса по сравнению с 2011 годом к концу анализируемого периода произошли негативные изменения.

На конец 2013 года сумма нефинансовых активов снизилась на 7 226, 71 тыс. руб., в связи с чем мы даём плохую оценку, ведь как говорилось выше, оценивать эффективность работы бюджетного учреждения можно по созданным им активам, чего не произошло.

Анализируя раздел III пассива баланса «Обязательства» можно увидеть, что учреждение с каждым годом анализируемого периода всё больше берёт на себя обязательств. В основном это затронуто в статьях:

«Расчёты по принятым обязательствам», в которой отражаются начисления по заработной плате и расчёты с поставщиками;

«Расчеты по платежам в бюджет», что связано с задолженностью по страховым и накопительным взносам в Пенсионный фонд РФ в результате пересортицы, задолженностью по превышению расходов на обязательное медицинское социальное страхование, а так же страхование от несчастных случаев, которая образовалась в результате округления.

В целом увеличение статей по обязательствам не так страшны, так как финансовый результат техникума не так плох: по сравнению с 2011 годом к 2013 году эта статья изменилась в положительную сторону на 7 289, 99 тыс. руб., что весьма хорошо с финансовой точки зрения.

Таким образом, изменения за анализируемый период структуры пассивов следует признать положительным.

В результате проведённого анализа можно сказать, что система бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум» не оказала должного влияния на финансовый результат.

Конечно, можно сделать вывод, что положение у техникума достаточно хорошее, учитывая изменения активов и итоговый финансовый результат деятельности учреждения, хотя и недостаточно устойчивое. Но не смотря на это система бюджетирования не работает в совокупности с бухгалтерией, что не даёт техникуму внести изменения в финансовое управление его деятельностью.

Между финансовыми подразделениями нет необходимой взаимосвязи так как система бюджетирования в техникума является новой, она не используется по назначению, и на данный момент лишь усложняет работу различных подразделений, а также затрачивает финансовые ресурсы предприятия в пустую.

3. Совершенствование системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум»

.1 Проблемы бюджетирования в учреждении

В ГБОУ СПО «Московский технический техникум» бюджетирование расходов осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

В результате прохождения производственной практики в учреждении ГБОУ СПО МТТ были изучены существующие на предприятии методы финансового управления, планирования и контроля.

Планы расходов составляются исходя из расчёта реального объёма оказанных образовательных услуг. Их реализация контролируется ответственными исполнителями и руководством, а также внешними контролирующими органами.

Финансовая работа на данном предприятии систематизирована, регулируется законодательством РФ. В целом, в ГБОУ СПО МТТ система бюджетирования и оперативного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью отвечает теоретическим стандартам.

Планирование и сбор фактических данных для бюджетов осуществляется в MS Excel и ЕАИСТ.

В целом, информационная система торгов очень удобна для планирования и дальнейшего контроля исполнения плана расходов учреждения. Однако же есть и свои минусы в работе с данной системой.

Рассмотрим проблемы, с которыми приходится сталкиваться при планировании и ведении исполнения бюджета расходов.

.Нежелание сотрудников работать по новой системе.

Для работы системы бюджетирования в Российской Федерации была разработана и создана специальная законодательная база, которая была введена в работу государственных учреждений сравнительно недавно.

Многие сотрудники техникума работают в нём давно, привыкли в к определённому порядку, к взаимодействию с определёнными контролирующими органами.

Новая система планирования расходов вызвала различные подразделения необходимость брать на себя новую работу и ответственность, которой, конечно же, никому не хочется.

К примеру, прежде чем проводить электронный аукцион для выбора поставщика / подрядчика, необходимо подготовить и утвердить у директора техникума техническое задание (ТЗ).

Данная обязанность, теоретически, возлагается на руководителя структурного подразделения, нуждающегося в данной закупке, так как он знает все тонкости необходимой закупки.

Но, как правило, начальники подразделений отвечали только за руководство над подчинёнными, взаимодействием с контролирующими органами и директором техникума, и обязанности по разработке ТЗ, со словами «но вы же закупаете и знаете все цены», возлагают на отдел закупок, который сделать это не может в силу отсутствия знаний специфики закупки.

Из-за этого процесс разработки и утверждения технического задания откладывается до последнего момента.

Следствием является срыв планирования расходов в установленный срок, после - срыв сроков проведения аукциона, и, соответственно, исполнения контракта.

.Халатность сотрудников.

Данная проблема сама собой вытекает из предыдущей. Так как сотрудники, которые этим никогда не занимались, оказываются вынуждены составлять документацию, проводить анализ рынка и искать поставщиков / подрядчиков для составления коммерческих предложений, то делают они это через силу.

Документация ещё на стадии планирования остаётся недоработанной, «сырой», содержит множество ошибок. Когда дело доходит до публикации документации, все недочёты и погрешности начинают всплывать.

Также может обнаружиться, что запланированная закупка будет отличаться от технической или ценовой характеристики закупки при исполнении.

.Сложность процесса бюджетирования.

Как уже отмечалось выше, система бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ осуществляется в соответствии с Федеральным законом №44-ФЗ. С одной стороны это документ, в котором указаны все принципы и метод произведения бюджетирования расходов, то есть он является бюджетным регламентом.

С другой же стороны, законодательство ставит слишком жёсткие рамки - будь то сроки, в которые должна производиться работа контрактной службы, или способы определения поставщика.

Также в законы и постановления правительства регулярно вносятся какие-либо поправки и изменения, что усложняет процесс планирования.

.Автоматизированная информационная система.

Автоматизация процесса планирования и дальнейшего его ведения стала сложной с технической точки зрения. Для ведения планирования, учёта заключённых контрактов и результатов их исполнения применяется Единая автоматизированная информационная система торгов города Москвы (ЕАИСТ).

Есть две проблемы, которые мешают полноценно работать в ЕАИСТ.

Первой может стать отсутствие интернета, неполадки в сети, технике; никто не защищён от каких-либо сбоев. Так как вся работа отдела закупок производится в системе, работающей путём подключения через информационную сеть Интернет, малейшая неполадка приводит к приостановлению работы отдела.

Вторая проблема - тоже техническая, но связана с новизной этой системы. Она немного «сыровата», довольно часто производятся технические работы над её совершенствованием, обновлением или сбои, которые мешают работе.

Вследствие технических неполадок возможны нарушения сроков согласования плана-графика, изменения, его публикации, что приведёт к наложению штрафов.

.Взаимодействие с внешними органами.

При публикации плана-графика, внесении в нём изменений, а с января 2015 года и публикация документации по аукционам должны согласовываться с внешними контролирующими органами, такими как Департамент образования города Москвы, ГКУ Дирекция Департамента образования города Москвы, главное контрольное управление.

У этих органов также имеется Регламент с определёнными сроками исполнения их обязанностей.

Сама процедура обращения в вышеперечисленные органы слишком сложна: необходимо составлять множество бумаг, писать официальные письма, сдавать их в экспедицию. Редко бывает какая-либо упрощённая связь между техникумом и внешними органами. Телефонная связь не всегда помогает, так как дозвониться нужному уполномоченному лицу очень сложно, а так же на каждое изменение в планировании и при его исполнении необходима бумага с подписями на разрешение данных действий.

Ещё одним и весьма важным моментом является следующее.

Так как бюджетные образовательные учреждения города Москвы финансируются из бюджета города Москвы, то роль бюджетирования расходов в таких учреждениях состоит в том, чтобы выделенные средства были потрачены лишь на необходимые, обоснованные цели. Помимо этого система сосредоточена на экономию бюджетных средств.

Кроме этих установок Учредителем, который предоставляет финансирование, не была задана самая главная цель. Этой задачей является эффективное расходование средств.

В главе, затрагивающей нормативное регулирование бюджетных организаций, было отмечено, что правительство государства внедряет бюджетирование, ориентированное на результат. Результатом такого инструмента должно стать эффективное расходование и повышения качества предоставляемых учреждением услуг. В следствие этого, как вариант развития событий, станет увеличение числа абитуриентов, что станет фактором повышения дохода техникума.

3.2 Пути решения проблем бюджетирования на предприятии и рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования

Для того чтобы решить проблемы бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ пройдём по их рассмотрению.

Первые две проблемы можно объединить в одну. Ими являются нежелание персонала принимать участие в процессе финансового планирования, незаинтересованность в итоговых результатах этого планирования и как следствие в повышении эффективности деятельности предприятия.

Для решения данной проблемы есть три варианта. В Московском техническом техникуме отсутствует нормативная база, которая могла бы регламентировать определённый и строгий подход к процессу бюджетирования. Все три пути решения проблемы связаны непосредственно с созданием внутренней нормативной базы техникума: изданием приказов и регламентов.

Первый вариант представляет собой создание такого Положения о бюджетном комитете, который в полной мере будет определять:

порядок процесса бюджетирования;

порядок составления основных бюджетов;

лица и подразделения, ответственных за составление;

процедуру согласования и утверждения бюджетов внутри учреждения;

точные сроки составления и исполнения бюджетов.

Второй вариант - он же наиболее трудозатратный - создание Положения не только о бюджетном комитете, но о финансовой структуре учреждения в целом, и в таком Положении с особой внимательностью выделяются центры финансовой ответственности, закрепляются за ними определённые обязанности, а также подробно описывается система премирования.

Отметим, что для отлаженной работы внутренних нормативных документов

Третий вариант. В наше время мотивировать сотрудников можно двумя методами: «кнутом» или «пряником». Про «пряник» мы писали выше - это мотивация сотрудников путём премирования за достижение определённых целей.

Что же касается «кнута», то это нормативный документ (или свод таковых), в содержании которого будут указаны меры, применяемые к виновным лицам, если их действия (или бездействие) будут негативно сказываться на деятельности техникума в области финансового планирования. Это может быть срыв сроков, недостоверная или не полностью проработанная информация о предметах закупки, необоснованность закупки.

На данный момент перечисленной выше нормативной документации в техникуме нет, как правило, нюансы бюджетирования, обязанности сотрудников и прочие детали обсуждаются устно, что должно быть неприемлемо для руководства.

Чёткие обязанности и ответственность не закреплены за каждым подразделением и их руководством в приказах или положениях. Результатом этого и являются нынешние проблемы учреждения.

Что же касается проблем, связанных со сложностью законодательства, то здесь необходимо провести повышение квалификации сотрудников в области изучения Федерального закона №44-ФЗ в сфере образовательных учреждений.

Автоматизацию процесса планирования в техникума, к сожалению, изменить нельзя. Правительством был принят закон, и, несмотря на проблемы и сложности в госучреждениях, он работает.

Введение данной системы подразумевало сделать систему планирования и закупок более прозрачной, обоснованной, которая помогла бы снизить уровень коррупции в государственных структурах.

Нельзя сказать то данная система оказала должное воздействие, так как это зависит ещё и от вышестоящих контролирующих органов, которые создают постановления и регламенты для подведомственных учреждений в своих сферах (в сфере образования, культуры, здравоохранения).

Подведём итог работы системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум».

Мы рассмотрели структуру данного учреждения, функции различных служб и подразделений, состав технических средств и систем для учёта и обработки финансовой информации, особенности финансового планирования и прогнозирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум», проблемы с которыми сталкивается финансовая служба при планировании.

Исходя из этого, можно подготовить следующие рекомендации:

.Для повышения эффективности процесса бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ целесообразно разработать внутреннюю нормативную базу. Это необходимо для распределения обязанностей при планировании, возложения ответственности на определённых лиц, меры их наказания при невыполнении обязанностей, а так же ввести систему премирования сотрудников при положительной работе.

.В целях соблюдения Федерального закона от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» необходимо направить руководителей подразделений и сотрудников контрактной службы на повышение квалификации с целью изучения ими федерального закона в сфере образовательных учреждений.

.Информационному отделу осуществлять контроль за исправным состоянием рабочих мест сотрудников, обеспечить бесперебойную работу компьютерной техники.

3 Совершенствование исполнения бюджетных средств в рамках системы бюджетирования

Как следует из проведённого анализа работы финансовой структуры ГБОУ СПО «Московский технический техникум» и всего техникума в целом можно сделать вывод о том, что на данный момент расходование бюджетных средств постепенно становится более рациональным.

Большое влияние на этот факт оказало воздействие вступившего в силу с 01.01.2014 года Федерального закона от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Перечислим положительные черты, которые появились при работе в части расходования бюджетных средств:

Постоянное планирование и корректировка расходования бюджетных средств. Если ранее планирование осуществлялось на весь финансовый год с разбивкой по кодам бюджетной классификации, и какие-либо изменения вносились лишь при крайней необходимости, то теперь корректировка производится регулярно, но в рамках Федерального закона №44-ФЗ. Эта необходимость появилась благодаря внедрению Единой автоматизированной информационной системе торгов.

Данная система по результатам исполнения контрактов требует внесения сведений об экономии бюджетных средств. Как правило, это происходит в результате проведённых аукционов. Сумма запланированных расходов является начальной и максимальной ценой контракта, которая в обязательном порядке снижается. В результате этого возникает экономия.

Также законом установлен порядок внесения корректировок в запланированные расходы учреждения. Внутри ткущего квартала вносить изменения возможно только при возникновении определённых обстоятельств, что означает, что прежде чем утвердить план-график расходов на очередной квартал все расходы будут более тщательно проверяться.

Следующим плюсом является то, что бюджетные учреждения получают своего рода «скидку» на те или иные затраты. Это связано с обязательным проведением определения поставщика (подрядчика, исполнителя) конкурентным способом. В большинстве случаев конкурентный способ подразумевает выбор поставщика по критерию цены: кто ниже предложит стоимость товаров, работ или услуг, тот и победил.

Таким образом, если коммерческая организация приобретает тот или иной товар по определённой поставщиком цене, то бюджетные организации имеют преимущество - для них цена контракта снижается.

Обоснованность расходов учреждений. Данный пункт является весьма большим положительным моментом.

Так как все бюджетные учреждения при планировании своих расходов стали обязаны перед Учредителем обосновывать свои расходы, то и планировать их стали более обоснованно и «скромно». Это повысило прозрачность расходов бюджетных средств и исключения некоторых из них.

Несмотря на все плюсы Федерального закона №44-ФЗ остался один очень важный момент, который остался неизменным.

Речь идёт об эффективности деятельности учреждения и повышении качества предоставляемых им услуг, от чего зависит и доходы учреждения.

Хотелось бы вновь затронуть бюджетирование, ориентированное на результат. Такое бюджетирование является методом организации бюджетного процесса, который основан на установлении взаимосвязей между результатами исполнения государственного бюджета с натурально-вещественными показателями деятельности получателей бюджетных средств.

При подобном бюджетировании исходным для планирования деятельности учреждения является обоснование приоритетов и ожидаемых результатов. Бюджетные расходы соотносятся с показателями результатов через показатели ресурсов и мероприятий, необходимых для достижения результатов.

При БОР организационная структура учреждений должна в большей степени ориентироваться на результаты деятельности учреждения. Оперативные подразделения и отделы внутри учреждений должны отвечать за конкретные результаты своей работы, т.е. за образовательные услуги, предоставляемые учреждением.

При БОР существует высокий уровень децентрализации и делегирования полномочий. После того как учреждение определило важнейшие приоритеты, сформулировала соответствующие цели и выделила на них финансовые ресурсы, отдельным подразделениям внутри техникума необходимо позволить во многом самим определять, каким образом эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Отдельные сотрудники при этом могут иметь больше возможностей влиять на выбор средств и методов работы в рамках своей профессиональной компетенции.

Также наблюдается усиление ответственности за результативность деятельности. Основное внимание уделяется достижению конечных, так называемых «социальных» результатов. Степень исполнения бюджета оценивается на основе данных мониторинга показателей результативности, заключений внешних независимых аудиторских компаний и т.д.

Таким образом, при бюджетировании, ориентированном на результат производится согласование таких процессов как принятие бюджетных обязательств и установления натуральных показателей производства общественных благ, а также создание условий для оценки качества услуг.

Для работы БОР необходимо изменить принципы работы бюджетных учреждений. Чтобы данная система работала требуется изменить подход финансового планирования в бюджетных учреждениях.

Это изменение должно быть связано с переходом системы бюджетирования госучреждений на систему схожую с коммерческими предприятиями. Ведь цель коммерческого предприятия - получение и увеличение прибыли - достигается путём повышения эффективности вложенных средств при минимальных расходах. Качество товаров, работ и услуг при этом в обязательном порядке должны находиться на высоком уровне.

Таким образом можно сделать следующий вывод.

В финансовом управлении ГБОУ СПО «Московский технический техникум» соблюдается порядок обоснованного и экономного расходования бюджетных средств, но при этом не учитывается тот факт, что качество услуг, предоставляемых техникумом, стоит на месте.

Руководству необходимо обратить внимание и разработать во взаимодействии с начальниками подразделений методику, благодаря которой повысится «социальный» результат работы техникума.

Этот момент поспособствует ещё более эффективному вложению государством бюджетных средств в данное образовательное учреждение, что в следствие повысит уровень жизни граждан.

Заключение

Мы рассмотрели одну из важнейших систем управления в жизни самых разных предприятий: коммерческих и государственных, малых и крупных холдингов.

Процесс бюджетирования - один из лучших и достаточно несложных методов «упорядочивания» движения финансовых и материальных ресурсов предприятия. Это один из способов повысить эффективность вложенных в фирму средств.

На многих предприятиях системы бюджетирования может и не быть, и если руководством будет принято решение о внедрении данной системы, то для этого будет необходимо разработать стратегию внедрения:

определить метод, которым будут руководствоваться при составлении бюджетов;

определить ответственных лиц за их составление или выделение центров финансовой ответственности;

разработать нормативную базу для ведения бюджетирования.

Бюджеты могут быть основными, операционными и вспомогательными. Участие в их составлении и ведении принимают либо Центры финансовой ответственности, сформированные по всему предприятию, либо финансово-экономический отдел.

Каждый центр финансовой ответственности состоит из набора структурных подразделений. Если предприятие содержит филиалы, то в состав ЦФО могут входить подразделения из разных филиалов; если же организация наоборот невелика, то обязанности ЦФО могут исполнять начальники подразделений.

Сущность бюджетного процесса состоит в разработке и утверждении краткосрочных финансовых планов - бюджетов, выраженных в финансовых показателях, которые в дальнейшем будут использоваться для направления работы предприятия.

Видами бюджетов являются:

основные (бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс);

операционные (бюджет реализации, бюджет затрат на оплату труда, бюджет управленческих расходов);

вспомогательные (бюджет капитальных затрат, инвестиционный бюджет).

В ходе этой работы финансовыми менеджерами проводится план-факт анализ, который необходим для корректировки бюджетов, их улучшения. По итогам данного анализа становится видно, насколько положительно или отрицательно прошёл период, на который был составлен тот или иной бюджет.

Также по итогам анализа можно задавать новые цели, в соответствии с которыми будет образовываться новый бюджетный цикл.

При сформированной финансовой структуре механизм процесса бюджетирования работает, как правило, в определённом порядке:

)определение целей;

)сбор информации по отделам для составления бюджетов;

)анализ и обобщение собранной информации, составление проектов бюджетов;

)утверждение бюджетов;

)исполнение бюджетов;

)проведение план-факт анализа;

)составление отчётов об исполнении бюджетов;

Обязательным моментом является тот факт, что на каждом предприятии крайне необходима разработка и утверждение нормативных документов, которые будут регламентировать процесс бюджетирования, начиная от структуры финансовой службы и заканчивая этапами составления бюджетов.

В важности составления нормативной базы мы убедились, рассмотрев систему бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум» и проблемы, с которыми пришлось столкнуться учреждению.

Нормативное регулирование для бюджетных учреждений может быть внешним и внутренним.

Внешнее регулирование осуществляют контролирующие органы, такие как Правительство России, Правительство города Москвы, Министерство финансов и другие, которые издают Законы, Постановления, Рекомендации в области бюджетирования.

Внутренним регулированием занимается руководство учреждения, которое издаёт документы для внутреннего пользования.

При формировании системы бюджетирования в ГБОУ СПО «Московский технический техникум» руководство техникума основывалось на «классических» принципах построения данной системы. К ним относятся:

принцип единства;

принцип участия;

принцип непрерывности;

принцип гибкости;

принцип эффективности.

Также в образовательном учреждении можно выделить Центры финансовой ответственности, но на данном этапе развития системы бюджетирования в техникуме официально они не закреплены.

Организация функционирования системы бюджетирования в ГБОУ СПО МТТ построена таким образом, что следует обычному механизму процесса бюджетирования. Этапы этого механизма были рассмотрены в данной работе немного ранее.

На практике мы увидели, что в настоящий момент в государственном учреждении система бюджетирования не «работает» на предприятие, она сосредоточена не на увеличение эффективности его работы, а на экономию бюджетных средств, «прозрачность» расходов учреждения и на контроль за расходованием бюджетных средств.

Проведя во второй главе анализ статей баланса образовательного учреждения было выявлено, что финансовое положение техникума не стабильно, но при этом на конец исследуемого периода имеется положительный финансовый результат. Это означает, что система бюджетирования не оказывает необходимое влияние на деятельность учреждения.

Хотелось бы отметить тот факт, что модель системы бюджетирования, применяемая в техникуме, действует относительно недавно. В связи с этим перестроить её будет проще, чем в организации, где такая система давно существует.

Руководству техникума следует обратить внимание на систему бюджетирования как на основу повышения эффективности работы учреждения с соблюдением экономии бюджетных средств. Во взаимодействии с начальниками подразделений необходимо разработать методику, благодаря которой повысится «социальный» результат работы техникума.

Список литературы

1.Баханькова Е.Р. Некоммерческие организации: корпоративное управление. - Книга и Бизнес, 20011.

2.Финансовый менеджмент: учебник / коллектив авторов; под ред.

Н.И. Берзона и Т.В. Тепловой. - М.: КНОРУС, 2013.

.Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. 2-ое изд. / пер. с англ. Н.Н. Барышниковой. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

4.Виткалова А.П, Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. Учебно-практическое пособие. - Москва: Дашков и К0, 2011.

.Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев, Л.И. Григорьева, О.В. Долгова, Л.А. Рыжова. - 6-е изд., - М.: КНОРУС, 2013

.Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков В., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование шаг за шагом. - Питер, 2013.

.Финансовый менеджмент: учебник: учебное пособие / В.В. Ильин и др./. - Москва: Омега-Л, 2011.

.Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т.В. Кириченко. - Москва: Дашков и К°, 2010.

.В.В. Кондратьев. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ 7-е изд. перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2010.

.И.Я. Лукасевич Финансовый менеджмент: учебное пособие / Москва. - Национальное образование, 2013.

.Ляльков Ю.М. Финансово-экономические отношения «государство-хозяйствующие субъекты» в России в условиях рецессии западных экономик и экономических санкций Запада. «Бухгалтерский учет, финансы и статистика: теория и практика» Сборник материалов международного научного е-симпозиума. Россия, г. Москва, 28-30 августа 2014 г. [Электронный ресурс] / под ред. проф. В.Я. Цветкова.-Электрон. текст дан. - Киров: МЦНИП, 2014

.Мельник М.В., Ефимова О.В., Бердников В.В. Анализ финансовой отчётности. - Омега-Л, 2013.

.Наумова Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

.Рябова М.А., Айнуллова Д.Г. Бюджетный учёт и отчётность: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010.

.Финансовый менеджмент организации: учебное пособие/ Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

.Финансовый менеджмент: Учебник. Колл. авторов. /Под ред. Е.И. Шохина. - М.: КНОРУС, 2012.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

7.2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.

Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.

Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.

Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Таблица 7.1

Основные принципы бюджетирования

Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.

Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

Основные задачи бюджетирования:

Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;

Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.

В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.

Таблица 7.2

Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные названия показателей	Задачи бюджетирования организации
Быстрорастущий бизнес	Рост объема продаж более 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастущая стоимость организации	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.

Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:

Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;

Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;

Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):

Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.

Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:

Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;

Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;

Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;

Внутриорганизационные конфликты;

Отсутствие современной информационной базы.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.

Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.

Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).

В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:

Описывать бизнес-процессы любой сложности;

Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;

Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);

Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;

Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;

Информировать пользователей о состоянии процесса.

С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.

Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.

Таблица 7.3

Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании

Характеристика	OLTP-системы	DSS-системы
Типы вопросов	Сколько? Как? Когда?	Почему? Что будет, если?
Время отклика	Не регламентируется
Типичные операции	Регламентированный отчет, диаграмма	Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных
Типы запросов	Предсказуемые	Произвольные
Назначение	Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных	Многопроходный анализ, моделирование

Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.

В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.

К недостаткам программ первого типа можно отнести:

Фрагментарность используемой информации;

Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;

Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;

Отсутствие автоматического ввода фактической информации.

Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:

Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;

Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.

Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.

Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:

Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;

Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.

Предыдущая

Цели бюджетирования. Бюджеты исполняют две главные роли:

1. Они дают полномочия менеджерам бюджетов совершать расходы в руководимой ими части компании.
2. Они выполняют функцию сравнительных показателей, представляя собой эталон, с которым можно сравнить текущую деятельность, а также могут использоваться как мотивирующие менеджеров цели.

Обе указанные роли сочетаются в системе бюджетного планирования и контроля.

Бюджетное планирование и контроль. Планирование деятельности призвано обеспечить, чтобы компания двигалась в правильном направлении, а также, чтобы каждый сотрудник компании имел перед собой четко поставленные цели. Благодаря планированию менеджерам известно об их целях и обязанностях, а также о том, каким образом их деятельность влияет на цели и обязанности других менеджеров компании.

Наличие официального плана способствует тому, что координированный подход и сам процесс планирования заставляет руководителей мыслить перспективно, планировать и заранее анализировать свои действия. Однако бюджетный процесс не должен останавливаться на плане. Чтобы компания продолжала двигаться в заданном направлении, руководство должно осуществлять контроль. Лучше всего делать это путем сравнения фактических результатов с первоначальным планом. Для корректировки отклонений предпринимаются соответствующие действия. Планирование и контроль должны быть взаимосвязаны. Бюджетное планирование без использования полученного плана в целях контроля – это лишь частичное выполнение задачи.

Скачать заметку в формате или , примеры в формате

Подготовка бюджетов Процесс подготовки и применения бюджетов специфичен для каждой компании. Однако существует ряд основных требований к тому, как выстроить процессы бюджетного планирования и контроля.

Для планирования координация имеет первостепенное значение. Взаимосвязь между функциональными бюджетами (например, продажи, производство, закупки) означает, что один бюджет не может быть завершен без ссылки на несколько других.

Основной бюджетный фактор это фактор, ограничивающий деятельность компании. Определение этого фактора на раннем этапе играет важную роль, поскольку указывает на то, какой бюджет должны быть подготовлен первым.

Если на раннем этапе основной бюджетный фактор не определен, то в дальнейшем это может привести к отставаниям по срокам, в ситуациях, когда менеджеры осознают, что достижение поставленных перед ними целей невозможно.

Например, если главным бюджетным фактором является объем продаж, то бюджет продаж должен быть подготовлен, прежде всего, на основе имеющихся прогнозов. А затем, с ним должны быть связаны все остальные бюджеты. Например, бюджет закупок будет основан на производственном бюджете, а тот, в свою очередь, основан на бюджете продаж. Самый лучший способ достичь такой координации – это создать бюджетный комитет . В бюджетный комитет входят представители всех ключевых направлений деятельности компании. Комитет регулярно собирается для анализа хода работ и разрешения возникающих проблем. На встречах принимаются меры для внедрения скоординированного подхода.

Бюджетирование с участием исполнителей – система бюджетирования, при которой все держатели бюджета имеют возможность участвовать в разработке собственных бюджетов. Еще одно название этой системы – бюджетирование «снизу-вверх». Она представляет собой противоположность бюджетов «сверху-вниз», когда конечный держатель бюджета не имеет возможности принимать участия в процессе бюджетирования. Бюджетирование с участием исполнителей имеет следующие преимущества:

• Повышается качество прогнозов, на основе которых разрабатывается бюджет: менеджеры, которые ежедневно работают в той или иной сфере, скорее всего, лучше представляют себе, что является достижимым, что с большой степенью вероятности произойдет в будущем, местную специфику ведения торговой деятельности и т.д.
• Повышается мотивация: держатели бюджета будут с большим энтузиазмом стремиться к достижению тех целей, к постановке которых они были причастны, по сравнению с теми, которые были навязаны им сверху.

Недостатком бюджетирования с участием исполнителей является то, что это может растянуть и усложнить бюджетный процесс. Еще одним недостатком является риск того, что бюджет будет раздут, если участники при подготовке бюджетов переоценят затраты и недооценят доходы. Одна из причин «раздувания» бюджетов заключается в том, что участники полагают, что легко достижимые цели сделают жизнь проще или полученные результаты будут более благоприятно выглядеть. Риск последнего особенно повышается, если достижение целей связано со схемой вознаграждения.

Раздутые бюджеты также могут появляться там, где сотрудники ожидают, что подготовленные бюджеты будут автоматически пересмотрены высшим руководством, чтобы сделать их более сложно достижимыми. В данном случае, включение в бюджет «люфта» призвано обеспечить, что бюджет в окончательном пересмотренном варианте будет достижим.

Однако, общепринято, что преимущества участия исполнителей в бюджетировании перевешивают недостатки, если позаботиться о том, чтобы все участники процесса понимали его важность и были нацелены на успех.

Сводный бюджет представляет собой документ, обобщающий все функциональные бюджеты. Обычно он состоит из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетного балансового отчета и бюджетного отчета о движении денежных средств. Именно сводный бюджет подается на утверждение высшего руководства, поскольку его не следует обременять излишним количеством подробностей. Сводный бюджет призван дать руководству краткую информацию, чтобы решить, является ли бюджет приемлемым планом на будущий период.

В отношении многих элементов бюджета или бизнес плана всегда существует значительная степень неопределенности. Существуют разные подходы к этому вопросу, один из наиболее широко распространенных – это « ».

Анализ чувствительности подразумевает пересмотр бюджета на основе ряда различных предположений. Поясним на примере. Бюджет на I квартал выглядит следующим образом:

Существует некоторая неопределенность относительно переменных затрат на единицу, поскольку данные затраты могут составить от 600 до 1800 руб., а 1200 руб. выбрали в качестве «ожидаемого» результата. Наша задача – провести анализ чувствительности к этому фактору. Одним из подходов будет представить вышеуказанный бюджет как «ожидаемый» вариант, а два других случая как «наихудший» и «наилучший» возможные варианты.

Бюджет при наихудшем варианте (переменные затраты 1800 руб. за единицу):

Бюджет при наилучшем варианте (переменные затраты 600 руб. за единицу):

Анализ чувствительности также можно представить графически (рис. 1). Видно, что деятельность остается прибыльной в 75% возможных вариантов. Таким образом, пользователь бюджета получает представление о возможном влиянии фактора неопределенности.

Рис. 1. Чувствительность к переменным затратам на единицу

Можно спроецировать варианты анализа чувствительности на балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Скажем, фактический балансовый отчет компании на начало I квартал выглядел так:

Предположим, что все продажи осуществлены на условиях кредита сроком 6 недель, а все расходы оплачены сразу послу их возникновения. Тогда, в зависимости от сценария, статьи баланса будут подвержены следующим изменениям:

Таким образом, мы можем составить следующие три варианта бюджета на конец I квартала:

На практике неопределенность может существовать в отношении большого количества факторов бюджета, а анализ чувствительности может состоять из сложного ряда вопросов «что-если», пересматривающих бюджет на основе ряда различных сценариев. В крупных компаниях со сложными бюджетами подобная работа может потребовать массу ресурсов. До появления компьютеров соответствующие расчеты делались вручную. Такая работа требовала много времени, кроме того в расчеты легко могла закрасться ошибка. Компьютерные электронные таблицы намного упростили задачу. Однако для того, чтобы облегчить задачу анализа чувствительности, необходима тщательно разработанная электронная таблица. Если электронная таблица хорошо разработана, то даже при единственном изменении (цены за единицу или почасовой ставки оплаты) можно получить обновленный вариант всего бюджета. Разработка электронных таблиц является одним из наиболее важных практических навыков бухгалтеров по управленческому учету.

Использование Excel при подготовке бюджета. Изменения одного аспекта бюджета может, в свою очередь, отразиться на нескольких других бюджетах. Например, плановая кампания по стимулированию сбыта может потребовать повышения уровней запасов и производства. Именно поэтому, электронные таблицы так полезны при подготовке бюджетов. Бюджетное планирование является циклическим или повторяющимся процессом. После подготовки первых бюджетов, они рассматриваются высшим руководством. Руководство, возможно, потребует внесения изменений или захочет увидеть эффект изменений ключевых для принятия решения переменных показателей. Хорошо спроектированная модель электронной таблицы учитывает все бюджетные взаимоотношения. За счет этого, изменение важных для принятия решения переменных показателей и подготовка пересмотренных бюджетов для руководства является несложной задачей.

Несмотря на появление более сложных программных продуктов, большинство компаний продолжают использовать электронные таблицы в качестве основного инструмента бюджетирования и бизнес-планирования. Эти таблицы действительно являются самыми широко используемыми программными инструментами финансового анализа любых корпоративных данных.

И все же электронные таблицы создавались и внедрялись как средство повышения эффективности работы для индивидуального использования. Их применение для бюджетирования в компаниях среднего и крупного размера может оказаться проблематично, поэтому руководство должно постоянно учитывать этот потенциальный риск.

Достоверность данных. Для того чтобы электронные таблицы оставались достоверными, важно, чтобы они основывались на единообразной информации. Многие крупные компании разработали модель хранилища данных. Она подразумевает, что все данные компании хранятся в одной центральной базе данных отдельно от систем обработки транзакций. Эта система гарантирует, что используемые для финансового анализа данные являются верными и новейшими. В процессе управления бюджетом участвует множество пользователей: от менеджеров центров затрат, до финансового директора. Всем необходим свободный доступ в систему. Еще одно преимущество хранилища данных заключается в том, что данная модель предоставляет менеджерам доступ и возможность анализа данных в любом наиболее удобном для них формате .

Вероятность ошибок. Электронные таблицы можно связывать между собой и консолидировать в большом количестве, однако, при совершении таких сложных расчетов, возможны ошибки. Чтобы минимизировать риск ошибок и облегчить интеграцию данных в основной бюджет, бюджетный комитет должен утвердить стандартные модели электронных таблиц. Это также позволит избежать двойной работы в случае, если каждый отдел будет разрабатывать собственную версию таблицы.

Выполняемые функции. Современные компании работают в изменчивой среде, где процесс бюджетирования подразумевает множество шагов и изменений, которые проводятся в очень короткие сроки. Система бюджетирования должна быть рассчитана на такой тип изменений, как изменение базовых показателей и логики расчетов. Пользователи бюджета должны иметь возможность в считанные минуты пересматривать его с учетом изменившихся условий. Для такого вида анализа электронные таблицы особенно удобны, при условии, что они хорошо спроектированы. Чрезвычайно важно, чтобы все предполагаемые условия, на которых основывается анализ, хранились отдельно от подробных расчетов, поскольку любое изменение предположения сразу отразится на всем бюджете. Ответственный за регулирование бюджета должен иметь возможность отслеживать изменения, что, опять же, обеспечивается за счет наличия стандартных форм и жесткого контроля версий.

Скользящим называется бюджет, непрерывно обновляемый за счет добавления дальнейшего учетного периода (месяца или квартала) после окончания предыдущего учетного периода. Преимущества такого бюджета особенно очевидны в ситуации, когда затраты и/или деятельность будущего периода невозможно с точностью прогнозировать.

Например, первоначально бюджет готовится на период с января по декабрь года 1. В конце первого квартала, то есть в конце марта года 1 бюджет первого квартала удаляется. А затем, еще один квартал добавляется к концу оставшегося бюджета, с января по март года 2. Оставшаяся часть первоначального бюджета обновляется с учетом текущих условий. Получается, что у менеджеров всегда есть бюджет на целый год, а тот факт, что он скользящий, заставляет их постоянно планировать будущий период. Нет необходимости, чтобы все бюджеты системы были выполнены в виде скользящих бюджетов. Например, многие компании используют скользящую систему только для бюджета денежных средств.