Постановка целей и система планирования в компании. SMART цели и задачи (что это) в примерах План реализации стратегии

За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели - с цифрами и сроками .

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень - цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень - значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель - 30%, второй - 50%, третий -20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент - доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

Автор - председатель правления Cost Management Group

Уверен, что слово ЦЕЛЬ, бизнес-цель многие слышат почти каждый день, если не по несколько раз в день. «наша цель – повысить рентабельность». «Бизнес-цель нашего проекта – заработать не меньше чем конкуренты» и тому подобное. Но является ли это целью? Что оно действительно из себя представляет? Если говорить кратко, то цель, по сути, это конкретная точка в будущем, на которой у вас должны быть определенные результаты.

Структура целей и их положение в общей системе.

Цель не может быть сама по себе. Она обязательно привязана к бизнесу и помогать выполнять миссию компании. Общую схему я бы представил так:

Как видно из схемы, все цели (их может быть много, особенно если компания крупная) должны подчиняться миссии компании. О миссии я обязательно напишу отдельную статью, т.к. многие недооценивают ее вес. Так вот, цели служат миссии. Т.е. если Миссия организации рассматривается как какой-то процесс (удовлетворения спроса), то цели – это конкретные точки в будущем. Каждая цель может состоять из нескольких промежуточных целей, или подцелей (причем их может быть несколько уровней или же не быть вообще). И уже подцели, если есть, состоят из конкретных задач.

Примеры постановки целей.

В качестве примера, возьмем наш проект Seolib.ru . Мы поставили там цель, в декабре 2010 года увеличить доход до ХХХ денег. Для решения этой цели есть несколько подцелей: улучшить скрипт проверки, создать новый скрипт анализа ТОПа, проведение новогодней акции. Каждая из подцелей состоит из задач, например, проведение акции включает задачи: продумать схему бонусов, разработать и провести рекламную кампанию, оценить эффективность.

Для запуска нового скрипта, нужно написать техническое задание, выполнить его, протестировать, запустить, рекламировать… И т.д. Каждую задачу можно дальше разложить на операции. Но это чаще используется в очень крупных и государственных операциях, где все строго регламентировано. В этом случае каждый сотрудник имеет огромный список инструкций, которые объясняют ему что и как делать, и какое решение принимать в каждой конкретной ситуации. Кроме того, следует понимать важность и приоритетность той или иной цели или подцели. Но это тоже тема отдельной статьи…

Характеристика целей.

Еще один интересный момент. Далеко не каждый, может сформулировать цель. «Мы хотим заработать больше денег» – целью не является. Как и «завоевать рынок» или «раздолбать конкурентов» Дело в том, что цель, а особенно бизнес-цель, имеет ряд формальных характеристик. Итак, она,

• Во-первых четко сформулирована – что, как. Иначе нельзя будет определить, достигнута ли цель или нет (увеличить прибыль, расширить свой сегмент);
• Во-вторых, обозначена во времени – т.е. определенный результат на конкретную дату или период времени (на 1 января 2011 года, или за декабрь 2010 года);
• В-третьих, обязательно измерима то, что нельзя измерить целью не является. Результат обязательно должен быть выражен в цифрах (на 10%, до 40 тыс);
• В-четвертых, достижимой – нет смысла ставить нереальные цели, т.е. если у вас обороты десятки тысяч, то ставить цель по миллионам смысла нет. Т.е. цель может выглядеть как: расширение своей доли на рынке до 10% до конца следующего квартала т.е. до 1.10.11 , или повысить доходность компании на 25 тыс рублей в день в течении текущего месяца.

SMART – система постановки целей.

Часто, для постановки целей используют так называемую систему СМАРТ:

• S pecific – конкретность, т.е. четко описанную.
• M easurable – измеримость.
• A ssignable – достижимость, в данном случае рассматривается достижимость своими силами. Если перед вами ставят цель, при этом задачи, необходимые для ее выполнения зависят не от вас, цель может быть недостижимой. Например, к нам иногда обращаются клиенты и просят сделать им сайт за 3 недели, при этом материалы, которые необходимы для работы они высылают только через 2 недели после подписания договора. Очевидно, что данная цель недостижима, т.к. сроки уже сорваны.
• R ealistic – реалистичность достижения цели. В данном случае уже имеется в виду реальность. Дело в том, что среди менеджеров бытует мнение, что сотрудники все равно будут делать меньше, чем им задают, и поэтому от них надо требовать больше, чем надо и тогда получишь то, чего ожидаешь. Не будем сейчас спорить на эту тему, просто подчеркну, что порой это слишком уж далеко уходит. Например, ставятся очевидно нереальные цели, которые не в разы, а на порядки далеки от достижения. Кроме того, что это само по себе невыполнимая цель, она еще и демотивирует сотрудника – зачем что-то делать, стараться, если все равно цель недостижима?
• T ime related – обозначение цели во времени, как я писал уже выше.

Цели и задачи.

И последнее, на чем хотелось бы остановиться в рамках данной статьи – это относительность понятий, что есть цель, подцель и задача. Дело в том, что в рамках разного проекта, одно и то же действие, может быть как целью, так и задачей. Все зависит от круга вашего влияния. Главное, на что надо обращать внимание, это «вложенность» всех действий и операций в единое русло, для достижения ГЛАВНОЙ цели, или миссии. Бывают очень важные задачи, намного важнее, чем некоторые цели. Но, все же, следует соблюдать их приоритетность. Простой пример из жизни. Вы открываете магазин. Ваша цель – магазин должен быть полностью готов к торжественному открытию 10 января: и идет перечень что именно должно быть готово (никто не говорит что цель краткая). Из этого следует подцель – расставить товар по полкам. Для этого нужен толковый мерчендайзер с опытом. И вот, руководитель проводит собеседования с потенциальными сотрудниками, слушает одного, другого, третьего… Потом решает заняться сам… И целыми днями читает книги, ходит на семинары и меняет красную и синюю коробку местами на полках. Мерчендайзинг для магазина – крайне важная задача.

НО… Если отдавать этому все свое время, не занимаясь поиском персонала, документами, бухгалтерией, рекламой… Таким образом, насколько важной задача бы не была, нельзя все силы кидать на нее, если у вас есть другие нерешенные задачи, необходимые для достижения поставленной цели. Вот и все, что я хотел сказать про постановку и достижение целей и задач. Надеюсь, это поможет в вашем бизнесе. Хотя, систему СМАРТ часто используют и для достижения своих личных целей.

Цели -> Производительность

фокусируют внимание;

увеличивает количество усилий;

настойчивость.

Если сотрудникам не ставятся цели, то они будут заниматься всем, чем угодно, только не тем, что нужно компании. Есть всем хорошо известная, но от того, не менее эффективная, технология постановки целей по модели SMART. Для примера, возьмем постановку целей по холодным звонкам на день для менеджера по активным продажам.

S MART – цели:

S Конкретные. Нельзя ставить сотруднику абстрактную цель: “ищи клиентов” или “делай звонки” или “работай”. Цель должна быть конкретной: «Сегодня нужно сделать 30 звонков потенциальным клиентам»;

M Измеримые. Необходимо, чтобы руководитель мог отследить: выполнено задание или нет;

A Достижимые для отдельного сотрудника. Если профессионал может делать 30 звонков в день, то для новичка это будет слишком сложно. А достижимая цель для новичка – например, 15 звонков в день;

R Реалистичные. Если поставить цель сделать 10,000 качественных звонков потенциальным клиентам за день, то эта цель не будет реалистичной ни для кого, даже для сотрудника с 50-летним стажем в активных продажах;

T Четко установить сроки. В случае со звонками, срок – “сегодня до 18-00”.

Факторы-модераторы , необходимые для того, чтобы постановка целей работала:

способности сотрудника. Сотрудники, обладающие необходимыми знаниями и навыками, будут выполнять работу эффективнее, чем сотрудники без этих знаний и навыков;

придержанность к выполнению цели. Если сотрудник сделал один звонок и решил взять 6-часовой перерыв, он скорее всего, не достигнет поставленной цели. Необходимо, чтобы человек делал все, что в его силах, для того, чтобы выполнить задание. То есть, нужно продолжать работать, даже если что-то не получается;

обратная связь. Сотрудникам важно получать обратную связь для того, чтобы повышать эффективность выполнения работы. Более того, если сотрудники не получают обратную связь, они могут считать, что их работа бесполезна;

сложность цели. Безусловно, собрать ракету воздух-земля, значительно сложнее, чем технично произвести звонок клиенту. Хотя, кому как;

ситуационные ограничения (ресурсы). Если в офисе нет ни одного работающего компьютера и телефона, а мобильники в офисном здании ловят сигнал с такой же эффективностью, как и в бермудском треугольнике, то сотрудник работать не сможет. Если в офисе нет стульев, то сотрудник устанет делать холодные звонки стоя.

Как достигать сложные цели.

Группа сотрудников должна реализовать крупный проект. Как руководителю следует ставить цели для этих сотрудников?

сотрудник должен участвовать в постановке целей. Экспертиза сотрудника может оказаться бесценной в планировании проекта. К тому же, руководители имеют свойство забывать про поручения, которые они уже отдали. В этом случае, сотрудник может сказать, что он уже перегружен, и попросить переназначить другие задания;

предоставляйте обучение. Для выполнения сложных заданий, требуются определенные навыки. Для того, чтобы сотрудник приобрел эти навыки, разумно организовать обучение в форме тренинга.

www.semingroup.ru

21.11.2009 09:27

Разработка стратегии — краеугольный камень успешной и эффективной деятельности компании. До тех пор пока руководство компании не осознает цели и направление движения, предприятие не сможет полноценно развиваться.

Мы начинаем публикацию кейсов по разработке и реализации стратегии. Данный материал предлагает Вам познакомиться с реальным опытом российских компаний: холдинга «Атеми», сети гипермаркетов «Мосмарт» и производственного предприятия «Арте». Вы узнаете, как они разрабатывали стратегии, какие сложности возникали, кто отвечал и отвечает за планирование и координирование их стратегической деятельности.

Компании по-разному расставляли акценты при разработке стратегии: руководство одной опиралось на иерархию целей, другой — на персонал, третьей — на инновации.

Опыт практика

Достижение стратегических целей - снизу вверх

Илья Смирнов | Руководитель службы стратегического развития управляющей компании «Атеми», Москва

Можно сказать, что стратегическое планирование в холдинге «Атеми» — один из основных бизнес-процессов. За годы работы был приобретен значительный опыт в области разработки и реализации стратегии. Ответственность за стратегическое планирование каждого предприятия нашего холдинга лежит на управляющей компании, а точнее — на службе стратегического развития.

Деятельность каждого из звеньев (от отдельного сотрудника до служб управляющей компании) направляется на достижение общих целей холдинга и реализацию видения учредителей (см. Иерархия стратегических целей ). Иными словами, достижение целей сотрудниками должно приводить к достижению целей их подразделения, достижение целей отделами — к достижению целей предприятия, а достижение целей предприятиями — к достижению целей холдинга в целом и, в конечном счете, к приближению видения, обозначенного учредителями в процессе стратегического планирования.

Иерархия стратегических целей

Постановка целей

На начальном этапе мы обсуждаем с собственниками, чего они ждут от развития холдинга, то есть каких показателей он должен достигнуть в течение определенного времени. Как правило, рассматриваем период от года до трех лет. Описывая будущее состояние, можно указать:

• финансовые параметры (такие как предполагаемый оборот или рентабельность);
• изменение структуры (например, определенное количество новых магазинов в розничной сети, которые планируется открыть);
• новые товарные или географические рынки либо новые сегменты потребителей.

В результате обсуждения рождается ожидаемое состояние каждого из предприятий холдинга, управляющей компании и всего холдинга в целом — мы это называем «видением развития компании». Отдельные параметры видения являются для нас стратегическими целями.

Затем для каждого предприятия мы разрабатываем финансовую модель, в которой определяем параметры активов, пассивов и показателей деятельности. В соответствии с этой моделью каждое предприятие составляет свой финансовый план деятельности.

Следующий шаг — прогнозируем, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей предприятия. На этом этапе служба стратегического развития тесно сотрудничает с начальниками отдельных подразделений. В результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. Возможные параметры этих целей — улучшение условий договоров с поставщиками, количество привлеченных клиентов или оборот (см. пример из практики: Управленческие цели отдела продаж и закупок ).

Часто, определив управленческие цели для подразделений, мы выявляем ограничения по ресурсам или времени, которые не были учтены при стратегическом планировании целей холдинга или предприятий. В этом случае приходится корректировать первоначально установленные цели. Например, руководство запланировало кардинальное увеличение ассортимента, а при планировании финансовых показателей оказалось, что ресурсов на это у холдинга нет. Следовательно, нужно либо найти дополнительные ресурсы, либо изменить стратегию с учетом возможностей — скажем, увеличить ассортимент не по всем группам, а только по ключевым товарам, дающим наибольший оборот.

Управленческие цели отдела продаж и закупок

Цели отдела продаж:

• обеспечить выполнение плана по оборотам продаж за счет повышения эффективности работы с клиентами;
• расширить ассортимент товаров «Атеми» в закупках каждого клиента;
• совместно со складом повысить удовлетворенность клиентов процессами оформления сделки и отгрузки товара.

Цели отдела закупок:

• обеспечить выполнение обязательств, взятых совместном с поставщиками (а именно — улучшить условия работы и соблюдать сроки поставок);
• обеспечить постоянное присутствие на складе ключевых товарных позиций в необходимых объемах (в рамках ассортимента);
• обеспечить разработку новых товаров в рамках ассортимента;
• обеспечить постоянные конкурентные цены на рынке.

Разработка стратегий достижения поставленных целей

После того как определены стратегические цели для всех уровней холдинга, мы формулируем способы их достижения.

Стратегию каждого предприятия разрабатывает его директор в сотрудничестве со службой стратегического развития. Стратегию подразделений определяем следующим образом: руководитель отдела формулирует предложения, а служба стратегического развития согласовывает предложенную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией предприятия.

Затем руководители, отвечающие за разработку и реализацию стратегий, представляют (и защищают) их на совете директоров. Обычно мы разрабатываем:

• стратегию в области ассортимента (отдел закупок);
• ценовую стратегию (отдел закупок);
• стратегию в отношении поставщиков (отдел закупок);
• клиентскую стратегию (отдел продаж);
• стратегию в отношении финансов (финансовая служба);
• кадровую стратегию (кадровая служба);
• стратегию продвижения (отдел продаж совместно со службой рекламы).

Все они должны быть связаны и логично дополнять друг друга (см. Взаимосвязь стратегий ).

Разработать цели и стратегию их достижения недостаточно. Нужно, чтобы каждый сотрудник действовал в соответствии с утвержденной стратегией. Для этого руководители подразделений составляют управленческие планы, как правило, сроком на шесть месяцев. В них указывают конкретные мероприятия, сроки их выполнения (даты), ответственных.

Утвердив управленческие планы, подразделения приступают к их реализации. Ежемесячно мы устраиваем общие совещания: контролируем выполнение планов, корректируем их в соответствии с изменившимися условиями. За выполнением планов следит руководитель службы развития, а корректирует их руководитель соответствующего подразделения.

Раз в полгода мы собираем совещание, на котором подводим итоги прошедшего полугодия, анализируем степень достижения стратегических целей и причины невыполнения планов. По итогам совещания делаем выводы об эффективности выбранной стратегии, в случае необходимости вносим коррективы.

Взаимосвязь стратегий

Ценовая стратегия может быть сформулирована, например, так: цены на ключевые товарные группы должны быть на 5-10% ниже самой низкой цены на рынке (стратегия «лучшей цены»), а на остальные товары — среднерыночными. Связь этой стратегии с кадровой будет следующей: поскольку стратегия «лучшей цены» предусматривает, что покупатель привлекается ценой, то в этом случае не требуются активные продажи (товар продает себя сам), следовательно, не требуется высококвалифицированный персонал. То есть кадровая стратегия в этом случае — привлечение коммуникабельных, доброжелательных, улыбчивых продавцов без опыта активных продаж и глубокого знания товара. Дальше можно построить стратегию продвижения: форма торговли — самообслуживание с элементами консультационной торговли в некоторых отделах.

Опыт практика

Стратегия по формуле «цель — миссия — политика»

Эрик Блондо | Генеральный Директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Стратегию мы строим при помощи и на основе корпоративных ресурсов. Придерживаемся формулы «цель — миссия — политика».

Цель компании должна быть четко сформулирована и известна каждому сотруднику. Наша цель — увеличение капитализации компании. Цель опирается на миссию. Миссию мы основываем на четырех важных для нас постулатах:

1. Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым взыскательным требованиям.
2. Вся деятельность нашей компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.
3. Мы являемся новаторами в розничной торговле, привнося, используя и совершенствуя технологии и методы работы.
4. Наша компания создает все условия для профессионального и творческого роста сотрудников.

Миссия для нас — фундамент, но она должна быть подкреплена политикой. Политика в «Мосмарте» — это приоритеты деятельности менеджмента. Менеджмент концентрирует усилия вокруг людей, активов, финансов и товаров (см. Политика «Мосмарта» ). Политику нашей компании мы объясняем каждому сотруднику при обучении. И в дальнейшем действия менеджмента опираются именно на политику компании. Можно сказать, что в «Мосмарте» политика формирует архитектуру компании и инициирует многочисленные решения.

Политика «Мосмарта»

Выработка стратегии

Чтобы компания достигала хороших результатов, ее стратегия должна быть четкой, согласованной, дееспособной, ориентированной на цель. Есть несколько подходов к формированию стратегии. Например, стратегия может исходить от одного — самого высокого — руководителя и приниматься к действию менеджментом и далее всеми сотрудниками. Но в этом случае вовлеченность персонала не будет сильной, и риски невыполнения стратегических задач возрастают.

Подход, который был принят в нашей компании, основывается на технике bottom up 2 . Выработка стратегии проходила в режиме согласования задач между руководством, средним менеджментом и сотрудниками. Данная технология интересна с точки зрения развития инициативности, во-первых, сотрудников, во-вторых, менеджмента компании. Далее задачи сообщались менеджменту и сотрудникам (top down 1).

Таким образом сотрудник каждого уровня вносит свой вклад в успешное формирование стратегии, определяя свои амбиции, инициативы, роль и степень участия. Обязательно нужно соблюдать следующие правила:

• при разработке стратегии следует четко определить причинно-следственные связи, то есть выбрать те факторы, которые действительно влияют на достижение вышестоящих целей;
• в дальнейшем планирование и оценка результатов должны производиться только для этих факторов (см. Планирование стратегии в компании «Мосмарт» ).

Планирование стратегии в компании «Мосмарт»

Supply chain (англ. ) — перемещение товара по цепи операций от производства до отгрузки потребителю. — Примеч. редакции.

План реализации стратегии

Ориентируясь на стратегические задачи, менеджмент нашей компании предложил действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Задача будет считаться выполненной, если значение фактора достигнет определенного количественного показателя. Данные предложения выросли в стратегические проекты. Таких проектов на период с 2005-го по 2006 год в «Мосмарте» осуществлялось тридцать девять. В процесс реализации были вовлечены более 100 человек.

Таким образом мы добились еще одной (самой важной) цели — вовлеченности сотрудников и концентрации усилий на стратегии.

Процесс перевода стратегических задач в оперативные происходит в четыре этапа:

1. Исходя из причинно-следственных связей определяем факторы, которые влияют на достижение стратегических целей.
2. Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
3. Выясняем, какие факторы влияют на выполнение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и определяем целевые значения.
4. Переводим стратегию нашей компании в конкретные оперативные задачи.

Мотивация персонала

Обязательным условием успеха внедрения стратегических проектов мы считаем мотивацию сотрудников компании (см. Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании ). Мы разработали систему выплаты бонусов, которая опиралась на четко определенные критерии, связанные с количественными показателями (KPI).

Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании

ROCE (англ. return on capital employed) — прибыль на используемый капитал, или коэффициент отдачи капитала, а также прибыль (доход) на используемые активы. — Примеч. редакции.

EBIT (англ. earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов и дивидендов. — Примеч. редакции.

Кроме того, мы внедрили единую систему информирования руководства, в которой были учтены все факторы и цели. Таким образом бонусная программа, ориентированная на стратегические цели, охватила всех — от рабочего до директора. Было введено в действие «бортовое табло», которое постоянно информирует персонал о фактическом состоянии задач.

В заключение — совет. После того как Вы внедрили корпоративную стратегию, контролируйте действия команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Будьте тренером для сотрудников. Тогда процесс построения стратегии будет проходить не только качественно, но и быстро. После чего удовлетворение тем, что удалось достичь, принесет радость клиентам, команде и инвесторам.

Опыт практика

В основе стратегии — инновации, гибкость и активность

Александр Головкин | Заместитель Генерального Директора ЗАО «Арте», Москва

Справка

Александр Головкин — профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования — техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности — с 1997 года, в ЗАО «Арте» — с момента создания компании.

ЗАО «Арте» — производственно-коммерческая компания, занимается продажей одежды и обуви для повседневной жизни, работы и активного отдыха (большой процент ассортимента — обувь эконом- класса). Реализация осуществляется по двум каналам сбыта: через гиперсети («Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Седьмой континент») и через крупные оптовые фирмы («Восток-Сервис», «Тракт» и др.), которые поставляют рабочую одежду, обувь, средства индивидуальной защиты и инструмент на крупные предприятия («Газпром», «Норильский никель» и др.).

Многие этапы, пройденные нашей компанией при разработке стратегии, стандартны, однако некоторые выводы и решения были неожиданны. Например, одно из решений — кардинально изменить каналы сбыта продукции (в сознании потребителя обувь экономкласса нужно покупать на вещевом рынке, где она изначально и была представлена нашей компанией).

Цели на среднесрочную перспективу

Изначально мы задались вопросом, какое положение наша компания должна занять на рынке через три-четыре года и что она должна к этому времени собою представлять. Здесь надо отметить некоторые тенденции современного планирования. Если лет двадцать назад долгосрочные планы составлялись на 5-10 лет, среднесрочные — на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные — на период до года, то в наши дни сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Мы занимаемся производственно-коммерческой деятельностью, продаем повседневную одежду и обувь для активного отдыха и работы. Наблюдая, как стагнируют мелкие фирмы и «нецивилизованные» рынки, мы выбрали для себя позицию поставщика российского ритейла и крупнооптовых игроков.

На первом этапе перед нами стояла цель заключить договоры и обеспечить присутствие продукции в гиперсетях. Иными словами, шла борьба за место на торговых полках и складских площадях. Также было необходимо провести испытания рабочей обуви, получить отзывы с предприятий и, конечно, наладить совместную деятельность по продвижению продукции с нашими дилерами. Стратегическая цель на первые три года была такова: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», занять лидирующее положение по соотношению «цена — качество», а также расширить ассортимент.

Путь достижения целей

Определив цель, мы начали поиск оптимального пути ее достижения. Как один из вариантов решения задачи мы рассматривали обращение в консалтинговую компанию. Но в итоге решили все делать сами — силами руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов, персонала, так как полагались на хорошее знание конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Естественно, пришлось заняться сбором и анализом информации. Оценивали следующие параметры:

• Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) — 1,2-1,5 млрд долл. США в год.
• Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
• Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Смотрели на зарубежные компании, работающие в нашем сегменте (кстати, на российском рынке они представлены не очень масштабно). В отношении отечественных игроков и их конкурентных стратегий не смогли прийти к однозначным выводам, так как их основной козырь — низкая цена. Поскольку ценовая война бесперспективна, мы принципиально не пошли по этому пути.

Кроме того, мы провели анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (SWOT-анализ). Анализировали:

• персонал (знает ли он рынок и эффективные методы работы на нем);
• себестоимость и известность марки;
• риски при смене каналов продвижения продукции;
• рост покупательной способности, развитие ритейла.

Анализ был проведен Генеральным Директором и мной, заняло это примерно месяц. Информацию черпали сразу из нескольких источников: заказывали статистику по рынку обуви у компании «Мосвнешинформ», использовали периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», пользовались экспертной оценкой производителей, работающих продолжительное время на нашем рынке.

В результате поняли, что мы имеем и что нам нужно:

• Имеем: узкий ассортимент, не полностью использующиеся производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
• Нужно: определить риски, решить вопрос с оптимальным распределением ресурсов (или — при недостаточности — найти их, в том числе путем кредитования) и начать движение по намеченному пути.

Конкретные действия по разработке стратегии

Далее мы оценили структуру компании. В результате переориентировали отдел сбыта с продаж по телефону и по каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения, чтобы более эффективно использовать ресурсы (в том числе эффективно управлять производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), оптимизировали бизнес-процессы. Некоторые из бизнес-процессов были изменены. В частности:

• производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что позволило существенно снизить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
• стали использовать бенчмаркинг — сопоставление с наиболее успешными примерами деятельности других компаний;
• при вводе в ассортимент новых товаров кроме их тестирования в фокус-группах использовали методы тестовых продаж;
• увеличили статьи бюджета на обучение и повышение квалификации персонала (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В итоге наша стратегия включает три слова:

• Инновации (в продукции — расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена — качество»; в процессах производства — использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах — сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
• Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
• Активность (в сбыте — системное проведение совместных с клиентами акций, сбор информации об остатках продукции у клиентов и выяснение причин, поддержка продаж у клиентов, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками — прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Правильность выработки стратегии подтверждают результаты. За последние полгода рост ассортимента в компании составляет 100%, планируемый рост оборотов в текущем году — 250%.

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя. При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации работы.

Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для работы над целями.

Умные цели.
Что такое цель? Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Само слово smart в переводе на русский и означает умный. Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Пример
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А. К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Выход из ситуации . В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение: В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А.

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

• проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
• внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
• частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
• средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
• время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
• запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
• соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
• утверждение у руководства (то есть мне, руководителю, должно понравиться; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – утвердить у меня).

Пример.
Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики. Периодически начальники этих отделов рапортовали, что оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен. Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая как идут дела. Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать задачу следующим образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).
В следующих статьях, мы расскажем, и порекомендуем, как правильно составлять бизнес план в аграрном бизнесе, а также про